AAMA Taipei Cradle Project: Eine Gruppe von Menschen, die eigentlich in Rente gehen sollten, gibt ihr Können auf die langsamste Art und Weise weiter

30-Sekunden-Überblick: Das AAMA Taipei Cradle Program ist eine seltene Erscheinung in Taiwan: ein Mentoring-Programm für Start-ups, das weder Investitionen tätigt noch Anteile erwirbt noch Studiengebühren verlangt. Es wurde 2012 von Zhan Hongzhi, Herausgeber von Digital Age, und Yan Louyou, einem pensionierten Buchhalter, ins Leben gerufen, um erfahrenen Unternehmern zu ermöglichen, über zwei Jahre hinweg einen wachsenden Gründer in einem Einzel-Mentoring zu begleiten. Jährlich nimmt es nur etwa zwanzig Teilnehmer auf; nach dreizehn Jahren erreichte es die 15. Kohorte und hat Namen wie Appier, Sheqi Liu und Portaly hervorgebracht. Sein bizarrster Aspekt ist eine Wahl: Eine Gruppe von Menschen, die eigentlich in den Ruhestand gehen könnten, wählte die langsamste und am wenigsten skalierbare Methode, um das schwer vermittelbare Handwerk des „Wie man ein Unternehmen groß macht“ an die nächste Generation weiterzugeben, ohne Gegenleistung zu fordern.

Foto der ausgewählten Unternehmer und Mentoren der 15. AAMA Taipei Cradle Kohorte. Foto: AAMA Taipei Cradle Program Website (faire Nutzung für redaktionellen Kommentar).

Der Eindruck, den die Menschen in Taiwan von dem AAMA Taipei Cradle Program haben, beschränkt sich wahrscheinlich auf das große Gruppenfoto, das monatlich im Juni in Digital Age veröffentlicht wurde – eine Gruppe von Menschen, die zusammengepfercht sind und die jeweilige Kohortennummer zeigen. Dieser „Enthüllungszeitpunkt“ ist dreizehn Jahre lang nicht unterbrochen worden, aber es war nie eine allgemein bekannte Marke. Es ist nicht so präsent wie AppWorks oder Meet Taipei auf den Seiten; es lebt im Gedächtnis derjenigen, die in der Startup-Szene tätig sind: ein Einzel-Mentoring über zwei Jahre ohne Beteiligung¹.

Um zu verstehen, warum es seltsam ist, muss man zuerst sehen, wie es begonnen hat.

Peking einmal, Taipei ein zweites Mal

Um zu erklären, woher dieses Modell stammt, muss zuerst ein leicht missverständlicher Irrtum beseitigt werden. Der Name AAMA leitet sich von einer asiatischen Technologievereinigung (Asia America MultiTechnology Association) ab, die 1979 im Silicon Valley gegründet wurde und Standorte in Städten wie Silicon Valley, Peking, Shanghai, Seoul und Hongkong hat ². Aber das Mutterunternehmen in Silicon Valley hatte nie ein „Inkubationsprogramm“. Seine Kernaktivitäten waren traditionelle Branchenvereinigungstätigkeiten, jährliche Großversammlungen und monatliche Treffen ³.

Das zweijährige Einzelmentoring war nicht von Anfang an geplant. Es wurde erst „erfunden“, als Yan Louyou 2004 nach Peking entsandt wurde und die Unternehmenskultur der Deloitte, bei der jeder neue Mitarbeiter einen erfahrenen Mentor erhielt, auf das Startup-Coaching übertragen wurde ⁴.

Die Geschichte selbst von Yan Louyou ist spannend. Er arbeitete dreißig Jahre in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und war von 1995 bis 2003 Generaldirektor der Deloitte Taiwan; 2004 wurde er nach Peking entsandt, wo er das Team von vierhundert auf zweitausend Mitarbeiter ausbaute ⁵. Er war jemand, der große Teams geleitet und die Finanzen unzahlreicher Unternehmen gesehen hatte. Nach seiner Pensionierung hätte er Golf spielen oder seinen Enkeln Gesellschaft leisten können, aber er wählte den zeitaufwendigsten Weg: das Startup-Coaching. Und er hatte bereits in Peking ein Inkubationsprogramm durchgeführt und wurde 2009 als „jährlicher Wohltäter für Startups“ Chinas ausgezeichnet ⁶. Taipei war sein zweiter Versuch, ein Modell zu bringen, das er anderswo getestet hatte, zurück in seine Heimatstadt.

Die Persönlichkeit, die aus der Anwendung desselben Systems in Taiwan entstand, ist jedoch etwas anders. Berichten zufolge hat Yan Louyou die Unterschiede zwischen den beiden Versionen verglichen: Die Version in Peking war hochgradig wettbewerbsorientiert und zielstrebig, mit einem Charakter des „Jagdens nach Gelegenheiten“; in Taiwan gab es hingegen mehr Elemente der Begleitung und des Austauschs ⁷. Das ist eigentlich leicht zu verstehen: Die Temperatur eines Systems wird letztendlich von den lokalen Menschen und der Kultur bestimmt. Wenn dieselbe Struktur „Erfahrene begleiten Nachwuchs“, wandelt sie sich auf einem anderen Boden von einem Wettbewerb in eine Form der Unterstützung. Dies erklärt auch, warum das Inkubationsprogramm in Taipei nicht nur eine Kopie aus Peking ist.

Was die Rolle von Zhan Hongzhi betrifft, wird er oft fälschlicherweise als „Mitbegründer“ interpretiert, was nicht stimmt. Zhan Hongzhi hat bei seinem Zehnjährigen Treffen klar gesagt: „Ich fand es eine sehr gute Idee, als Professor Yan [Yan Louyou] dieses Programm vorschlug.“ ⁸ Es war Yan Louyou, der mit einem in Peking erprobten Konzept zu ihm kam; Zhan Hongzhi erkannte dies an und bot die Reichweite des Medienplattform Digital Age an. Eine Person hatte die Methode, eine andere die Bühne – ihre Rollen ergänzten sich, ohne dass es jemals einen dokumentierten ideologischen Konflikt gab ⁹.

Zhan Hongzhi, aufgenommen beim Internet Goldfinger Award 2009, als Vorsitzender von PChome und Chengbang Group (keine direkte Verbindung zu AAMA; AAMA war zu dieser Zeit noch nicht gegründet). Foto: Rico Shen. Lizenz über Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0.

Der langsamste Weg, in der Struktur festgeschrieben

Als dieses Programm im Mai 2012 offiziell ins Leben gerufen wurde, war es noch keine etablierte Organisation. Es war ein Experiment, das von Zhan Hongzhi und Yan Louyou mit ihrem jeweiligen Netzwerk zusammengetragen wurde¹⁰. Sie rekrutierten Zhu Ping, Fang Zheng, Fan Youwei, Zhang Ronggui, Chen Yiqiang, Pan Jiancheng, Jian Lifeng und Su Limei, zuzüglich der beiden Initiatoren selbst, um zehn Mentoren für die erste Rekrutierungsrunde zu bilden, die zwanzig Gründerinnen und Gründer zusammenbrachten¹¹.

Die Funktionsweise des Mentoring-Systems unterscheidet sich stark von dem, was man allgemein unter „Vorträge durch erfolgreiche Persönlichkeiten“ versteht. Jeder Teilnehmer erhielt einen „direkten Mentor“, mit dem er Einzelgespräche führte, während er gleichzeitig mit anderen nicht direkten Mentoren interagierte, wodurch ein Netzwerk aus Eins-zu-Viele und Viele-zu-Viele entstand¹². Der offizielle Begriff ist „gemeinsames Lernen“ (共學), nicht „Anleitung“ (指導): Mentor und Teilnehmer setzen sich gemeinsam Lernziele und Fortschritte fest und treffen sich über zwei Jahre hinweg. Diese zwei Jahre führten zu einer Beziehung, die wertvoller war als ein einziger Vortrag.

Die Auswahl erfolgte auch nicht durch das Ziehen von Lose nach dem Einreichen von Lebensläufen. Vier Schritte – Anmeldung, schriftliche Vorauswahl, finales Gespräch und Bekanntgabe – wurden durchgeführt. Die schriftliche Vorauswahl wurde von externen Risikokapitalgebern, Fachberatern und dem Vorstand überwacht und reduzierte die Bewerber auf etwa vierzig; im finalen Durchgang führten die zwölf Mentoren dieser Kohorte selbst Gespräche und entschieden über die endgültige Auswahl der zwanzig bis vierundzwanzig Teilnehmer¹³. Mit anderen Worten war der Mentor von Anfang an involviert: Er wählte dich aus, bevor er sich in den folgenden zwei Jahren mit dir beschäftigte. Dies gab der Rolle des „Mentors“ von Anfang bis Ende ein Verantwortungsgefühl.

📝 Notiz des Kurators
Wenn man allgemein vom „Startup-Beschleuniger“ spricht, denkt man an das Modell von Y Combinator aus dem Silicon Valley: schnelle Iteration, Präsentation vor Investoren am Demo Day und eine Laufzeit von wenigen Monaten. AAMA hat jedes dieser Elemente umgekehrt: der Zyklus wurde auf zwei Jahre verlängert, die Größe auf etwa zwanzig Personen reduziert, und es gab keinen Demo Day. Im offiziellen Vokabular gibt es kein Wort für „Abschlussfeier“, sondern nur „Zulassungsbekanntgabe“¹⁴. Da keine Investitionen getätigt wurden und keine Anteile übernommen wurden, bestand der Teilnehmer nicht die strukturelle Notwendigkeit, Kapitalgebern zu präsentieren; die gesamte Designlogik des Rituals unterscheidet sich von der eines Beschleunigers.

Diese Langsamkeit ist beabsichtigt. Eine Beziehung, die wirklich Urteilsvermögen weitergibt, kann nicht beschleunigt werden.

Was man nicht mit Anteilen gibt, was ist das dann?

Das ist die Frage, die jeder stellt, der AAMA zum ersten Mal hört. Wenn es keine Investitionen, keinen Anteil und keine Gebühren für den Profit gibt – wofür funktioniert dieses Projekt? Wofür geben die Mentoren ihre Zeit?

Zuerst zu dem Geld. Die ersten zehn Jahre funktionierte es als informelle Gemeinschaft basierend auf Beziehungen, bis der Vorstand Ende 2019 beschloss und am 4. April 2020 mit einer offiziellen Spende von zehn Millionen Tantiemen die juristische Person „Taipei Founders Co-creation Platform Foundation“ gründete ¹⁵. Die Liste der Spender ist interessant: JuSi Culture (ein Medienkonzern aus dem Zhan Hongzhi-Umfeld, Muttergesellschaft von Digital Age), YanHua Education Foundation, Wistron ICT, Zhou Junji, Gründer von Shin Yi Realty, und selbst Yan Louyou sowie zwanzig Alumni des Projekts ¹⁶.

Haben Sie den letzten Punkt gesehen? Unter denen, die das Projekt zu einer offiziellen juristischen Person gemacht haben, waren zwanzig Menschen, die es begleitet hatten. Das führt uns zur Antwort der Mentoren. Yan Louyou hat dies offen dargelegt: „AAMA ist keine Social-Plattform, sondern eine Lernplattform … diese Mentoren sind bereit, ihre Lebenserfahrungen und unternehmerisches Wissen zu teilen“ ¹⁷. Der vollständigere Kreislauf wird durch die Alumni selbst geschlossen. Die im Jahr 2019 gegründete „AAMA NEXT Alumni Association“, mit Ye Guanyi als erster Präsident und You Zhiwei als Vizepräsident, haben eine Governance-Struktur aufgebaut ¹⁸. Ab der vierzehnten Kohorte ist es für die Alumni gewöhnlich geworden, wieder Mentoren zu sein ¹⁹.

So bildet sich die gesamte Linie zu einem Kreislauf: Die Mentoren begleiten Sie, Sie absolvieren das Programm und werden zum Alumni, die Alumni gründen eine Vereinigung, einige Alumni kehren als Mentoren zurück, und einige Alumni spenden, damit das Projekt am Leben bleibt. Sowohl Geld als auch Arbeitskraft zirkulieren innerhalb der Gemeinschaft; eine Gemeinschaft versorgt sich selbst. Was die Unternehmenskooperation betrifft, so ist derzeit nur bei dem von YanHua und Chunghwa Telecom gemeinsam durchgeführten „AIoT Enterprise Co-creation Project“ ein konkreter Betrag bekannt, nämlich Cloud-Ressourcen im Wert von einer Million ²⁰.

Da es so viele Menschen gibt, die zurückgeben, liegt das auch daran, dass hier keine Fassade getragen wird. Die eigene Alumneninterviews-Serie der AAMA-Website ist so ehrlich, dass sie nicht wie ein Werbebroschüre wirkt – Jian Shijie, Gründerin von UNT Nail Polish, sagte beispielsweise: „Am Anfang des grenzüberschreitenden Geschäfts muss man Geld verbrennen! … bei uns hat unser Nagellack eine sehr hohe Marktdurchdringung, aber die Hälfte ist Glück.“ ²¹ Ein Unternehmer, der „die Hälfte Glück“ sagt, und ein Mentor, der bereit ist, zwei Jahre mit ihm zu sitzen – keiner von beiden spielt hier das Erfolgsspiel. Dieser Raum, in dem man Verletzlichkeit und den Glücksfaktor anerkennen kann, ist einer der Gründe, warum diese Gemeinschaft so eng verbunden ist.

✦ „Heute spürt jeder, der zu AAMA kommt, egal ob er Gründer ist oder nicht, Liebe, Geduld und Empathie.“

Es gibt jedoch einen Punkt, der klar gesagt werden muss: Gemeinnützig bedeutet nicht komplett kostenlos. Die Website macht es deutlich: Das Projekt selbst „verlangt von den Teilnehmern keine Gebühren für kommerzielle Zwecke“, aber „einige Lernaktivitäten erfordern eine Selbstbeteiligung in Zusammenarbeit mit externen Fachberatern“ ²². Es ist ein gemeinnütziges Projekt, das seine Grenzen ehrlich kennzeichnet und kein Himmel ohne jeglichen Aufwand.

Die Menschen, die an der Wand hängen

Zurück zu der ersten Liste von 2012. Einer dieser zwanzig heißt You Zhi-han. Appier, das er später mitbegründete, wurde zum ersten KI-Unternehmen in Taiwan, das an der Börse im Ausland (Tokio) gelistet war²³. Seine aktuelle Rolle ist die des Mentors für die AAMA-Kohorte 14: von jemandem, der begleitet wurde, zu jemandem, der andere begleitet²⁴.

Dieser Vergleich „Alumni aus der ersten Kohorte kehren als Mentoren zurück“ ist wahr und schön. Aber hier muss eine sehr klare Linie gezogen werden: Dies ist nur ein symbolischer Bezug, nichts weiter. Er stellt keine kausale Kette dar, die besagt, dass „AAMA Appier geschaffen hat“. Die beiden Schlüsselpersonen, denen You Zhi-han in öffentlichen Interviews dankte, sind Andrew Ng vom Stanford AI Lab und Sun Zheng-yi von SoftBank; keines dieser Personen war ein Mentor, den AAMA ihm zugeordnet hatte. Als er darüber sprach, wie er auf die Spur von Andrew Ng gekommen sei, sagte er: „Ich druckte eine dicke Stapel meiner eigenen Hintergrundinformationen und akademischen Leistungen aus und klopfte an die Büros jedes Professors, der mit KI-Forschung etwas zu tun hatte, mithilfe meines gebrochenen Englisch...“²⁵ Dieser Abschnitt hat nichts mit AAMA zu tun.

Was man sagen kann, ist: You Zhi-han war einer der bekanntesten Alumni der ersten Kohorte, und seine Rückkehr als Mentor beweist die Bindung des Programms selbst. Was nicht gesagt werden kann und auch nicht durch Beweise gestützt wird, ist: „Die Ratschläge, die er bei AAMA erhalten hat, haben ihm beim Aufbau von Appier geholfen.“ Das Symbol in eine Kausalität zu verwandeln, ist ein Gottesmythos; ehrlich feststellen, dass wir diese kausale Kette nicht nachweisen können, ist Berichterstattung.

Andere Alumni stützen ebenfalls eine Liste aus verschiedenen Branchen: Lin Yi-han (Kohorte 3) aus dem sozialen Unternehmenssektor, Chang Wei-hsuan (Kohorte 2) von Women's Magazine, Qiao Rui de TapPay Technology (Kohorte 6, übernommen durch eine Tochtergesellschaft der PChome Group im Jahr 2022), Kneron Smart Energy (Kohorte 9), Chazitang aus dem Umbau traditioneller Industrien und Lin Qi-wei von Kohorte 13 – dessen Portaly später zur größten Plattform für Kreative in ganz Taiwan wurde²⁶.

Außenaufnahme der Mentoren und Unternehmer der AAMA Taipei Cradle Program, Kohorte 14. Foto: AAMA Taipei Cradle Program Website (fair use editorial commentary).

Der Mentor, der dreimal zurückkehrt. Wenn ein Mentor nur eine Ehrenposition ist, hätte dieses Programm keine Seele. Aber seine Bindung kann durch zwei Personen belegt werden.

Shen Fang-zheng, CEO der Royal Hotel Group, war dreimal Mentor (Kohorten 1, 8 und 13) und erstreckte sich über dreizehn Jahre²⁷. Huang Li-yan, Gründerin von WAVE Brand Marketing, war ebenfalls dreimal dabei, nämlich in den Kohorten 5, 8 und 12²⁸. Die Tatsache, dass jemand über ein Jahrzehnt hinweg wiederholt zu demselben Programm zurückkehrt und zwei Jahre mit einem jungen Menschen verbringt, den er nicht kennt, sagt schon etwas aus: Sie holen sich dort etwas, das sie anderswo nicht bekommen. Ein Lebenslauf-Titel reicht bei weitem nicht aus, um diese Bindung zu erklären.

Yan Lou-you hat einen Kommentar zu den Eigenschaften der Gründer gemacht, die sie suchen wollten, aber es geht auch darum, warum die Mentoren bereit sind, sich einzubringen. Er sagte, ein Unternehmer „die eigenen Mängel zu kennen und diszipliniert zu lernen... ist eine sehr einfache und äußerst wertvolle Eigenschaft“²⁹. Jemand, der Teams von zweitausend Menschen geleitet und unzählige Höhen und Tiefen erlebt hat, möchte nicht „wie ich damals erfolgreich war“ vermitteln, denn das ist nicht replizierbar; er möchte Urteilsvermögen vermitteln – diese Fähigkeit, die schwer in Lehrbücher zu schreiben ist und nur durch wiederholtes Gespräch vermittelt werden kann.

📝 Kuratoren-Notiz
Ein Satz, den Yan Lou-you immer wieder sagte, war: „Erfolg ist nicht replizierbar, aber Weisheit kann weitergegeben werden“³⁰. Dieser Satz enthält die theoretische Grundlage dieses gesamten Programms. Das Silicon Valley Modell glaubt an skalierbare Methodologien, bei denen Prozesse standardisiert und hunderte von Unternehmen in einer Reihe betreut werden. AAMA glaubt genau das Gegenteil der Methodologie: Der wirklich wertvolle Teil des Urteilsvermögens ist gerade nicht standardisierbar und nicht skalierbar, weshalb er nur auf die älteste Art vermittelt werden kann – nämlich durch Meister und Schüler, persönlich und langsam. Die scheinbare Begrenzung auf zwanzig Personen ist tatsächlich beabsichtigt: Das, woran sie glauben, lässt sich von Natur aus nicht massenproduzieren.

Nur die halbe Strecke gegangen

Bis hierher war es sehr warm. Aber eine ehrliche Gesamtbildgebung muss ihre eigene Spannung ertragen können.

AAMA neigt dazu, „Abschluss ohne Abschluss“ zu sagen. Yan Louyou sagte ursprünglich: „Wir sagen oft, AAMA ist ‚Abschluss ohne Abschluss‘.“³¹ Das bedeutet, man wird nicht eines Tages „abschließen“ und gehen; man bleibt für immer in dieser Gemeinschaft. Das ist ihre bewegendste Erzählung: eine Beziehung, die niemals endet.

Doch derselbe Plan verlangt auf der Antragsseite schwarz auf weiß von den Teilnehmern, über zwei Jahre hinweg einen „Teilnahmeanteil bei Lernaktivitäten von über 80 %“ zu halten³². Auf der einen Seite das warme Versprechen einer „lebenslangen Gemeinschaft“, auf der anderen Seite eine sehr konkrete Governance-Schwelle wie die „achtzig prozentige Anwesenheit“. Diese beiden widersprechen sich nicht so, dass sie streiten müssten, aber sie existieren beide gleichzeitig. Eine Gemeinschaft, die durch menschliche Zuneigung und emotionale Bindung zusammengehalten wird, muss quantifizierbare Regeln entwickeln, sobald sie formalisiert, für Spender verantwortlich und nachhaltig sein soll. Das ist ein Wachstumsschmerz, den jede Organisation erlebt, wenn sie von „einer Gruppe Freunde“ zu „einer Institution“ wird.

Es gibt auch eine ehrliche Lücke, die aufgezeigt werden muss: Dieser Artikel kann keine öffentlichen Aufzeichnungen über Insolvenzen oder den Ausstieg eines Alumni-Unternehmens finden. Mehrfach gesucht aus verschiedenen Blickwinkeln, waren die Ergebnisse immer Geschichten von Wachstum und Erfolg. Aber das bedeutet nicht, dass AAMA-Alumni „keine Misserfolge“ haben. Die Bereitschaft der Medien, über Misserfolgsfälle zu berichten, ist ohnehin gering, und AAMA hat nie Statistiken zum Ausfall veröffentlicht; der einzige erfasste „Ausstieg“-Fall (die Übernahme von TapPay) war eine erfolgreiche Akquisition und keine Liquidation³³. Daher ist die präzisere Aussage: Die Stichprobe, die wir sehen, neigt zu den Überlebenden. Dieses Zeugnis stellt ein selektiv beleuchtetes Bild dar, das von den Medien ausgewählt wurde, nicht die Garantie einer 100%igen Erfolgsquote.

Kurzfilm „Von einem Projekt zu einer Gemeinschaft“ des offiziellen AAMA-Kanals „AAMA Community Culture].

Im taiwanischen Startup-Fördersystem wird AAMA oft mit AppWorks verglichen. Die Unterschiede lassen sich in einer klaren Gegenüberstellung zusammenfassen: AppWorks hat halbjährlich eine Kohorte mit dreißig bis vierzig Teams, verwaltet vier Venture-Fonds und investiert von der Seed-Runde bis zur C-Runde – es ist ein „Beschleunigung plus Investition“-Modell; AAMA bietet zwei Jahre pro Team, etwa zwanzig Teilnehmer pro Jahr, ohne Investitionen oder Beteiligung, und zielt auf die „Wachstumsphase“ statt auf die frühesten Gründer³⁴.

Interessanterweise interagieren die Gründer der beiden Organisationen, deren Positionierung so unterschiedlich ist und die oft verglichen werden, miteinander in den Ökosystemen des jeweils anderen. Lin Zhichen, ein Gründer von AppWorks, ist selbst in der Liste der Mentoren auf der AAMA-Website aufgeführt³⁵. Es ist weniger ein Wettbewerb als vielmehr eine natürliche Überschneidung bekannter Gesichter in einem kleinen Ökosystem. Die offizielle Volkszählung der taiwanischen Regierung (FINDIT-Ökosystemstudie) stuft AAMA ebenfalls als „integrierte Startup-Basis“ ein und ordnet sie nicht in die Kategorie „Beschleuniger“ ein. Es ist von Anfang an etwas anderes³⁶.

Was wirklich zum Innehalten zwingt, ist der andere Vergleich. AAMA hat ein Schwesterprojekt (SLP – Taipei Entrepreneurship Leadership Program), das einen hohen Überschneidungsgrad bei den Zielgruppen aufweist und ebenfalls keinen Schwerpunkt auf Investitionen und Eigenkapital legt. Logischerweise sollten diese beiden Projekte oft zusammen besprochen werden. Aber wenn man die Websites und Medienberichte beider durchblättert, findet man eine Sache: Sie sind zwei parallele Welten, die sich nie öffentlich erwähnt haben.

Diese „Null-Intersektion“ spricht mehr über das Bild des taiwanesischen Startup-Fördersystems als jeder Wettbewerbsbericht: Es ähnelt eher einem kleinen Sternensystem, in dem jedes System unabhängig funktioniert und nicht mit dem anderen interagiert, anstatt einem integrierten Markt. Jedes Projekt hält eine kleine Gruppe von Gründern auf seiner eigenen Umlaufbahn, mit der Methode, die es für richtig hält.

Im Jahr 2022 feierte AAMA sein Zehnjähriges. Dies war ein Moment des Selbstlobes: Es wurden hundertsechs Mentoren akkumuliert, zweihundertneunundneunzig Gründer begleitet und zehntausend Interaktionsstunden erreicht³⁷. Bis 2024 beliefen sich die jährlichen Umsätze der Alumni-Unternehmen laut Website auf über siebenhundert Millionen TWD; bei der fünfzehnten Kohorte im Jahr 2026 meldeten sich einhundertachtundfünfzig Teams an, was einen fast fünfjährigen Höchststand darstellt, wobei der Anteil weiblicher Teilnehmer auf 34 % stieg und die Anzahl der Unternehmen mit einem Jahresumsatz über hundert Millionen TWD von neun auf neunzehn verdoppelt wurde³⁸. Diese Zahlen sind beeindruckend.

Aber beim Forum zum Zehnjährigen entschied sich Yan Louyou nicht zu feiern. Er zitierte die These aus dem Buch „Startup-Community“ und sagte: „Man braucht mindestens 20 Jahre, um eine Startup-Gemeinschaft wirklich wirksam zu machen, deshalb sind wir erst auf halbem Weg.“³⁹

Dieser Satz ist ein von den Gründern selbst gesetzter Rahmen des „Unvollendeten“, der aus innen und nicht durch äußere Kritik stammt. Jemand, der nach zehn Jahren Erfolgen steht und bei einer Feier spricht, um zu sagen: „Wir sind erst auf halbem Weg“, hier liegt eine seltene Klarheit. Es erkennt an: Die Weitergabe von Urteilsvermögen ist ein langsamer Prozess, den man nicht in zehn Jahren beurteilen kann, sondern der zwanzig oder dreißig Jahre bedarf.

Wenn man zurückblickt, war das Unkonventionellste am AAMA Taipei Cradle Program nie die Anzahl der Unicorns, die es hervorgebracht hat. Es war vor dreizehn Jahren, als eine Gruppe von Menschen, die eigentlich in Rente gehen und genießen könnten, auf den langsamsten, ressourcenschonendsten und scheinbar unrentabelsten Weg wählte – zwei Jahre, eins zu eins, ohne Aktien –, in einer Ära, in der alle nach „schneller, größer, mehr“ strebten: etwas tun, dessen Ergebnis man erst in zwanzig Jahren sieht. Von den ersten zwanzig Teilnehmern gibt es heute einige, die wieder als Mentoren sitzen und die nächste junge Person begleiten, die noch stolpert und am Ende keinen Ausweg sieht. So wird Handwerk von einer Hand zur nächsten weitergegeben.

Weiterführende Lektüre:

• Startup-Ökosystem: Die Gesamtansicht des taiwanesischen Startup-Ökosystems, von den frühen Herausforderungen bis zum Streben nach Acceleratoren, Venture Capital und Unicorns – wo AAMA in dieser Landschaft steht.
• Lin Qweiwei: Von einem international ausgezeichneten Brettspielmarke zu einer Softwareplattform für 200.000 Kreative: Ein Porträt eines Gründers, der bei AAMA Kohorte Dreizehn war und „jedes Mal neu anfängt“.
• Taiwanische Unternehmen: Yanhua Technology: Einer der Spender des AAMA-Stiftungs und Partner des „AIoT Unternehmenskooperationsprojekts“.
• SLP Taipei Entrepreneurship Leadership Program: Eine weitere Schwesterlinie, die keinen Schwerpunkt auf Eigenkapital legt.
• Taiwanische Selbstmedienkreativareconomie: Verständnis der Kreativarekonomie, in der AAMA-Alumni (wie Portaly) in den letzten Jahren angesiedelt waren.

Bildquellen

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• Gemeinsames Foto der ausgewählten Unternehmer und Mentoren der AAMA Taipei Cradle Program, Kohorte 15 — Offizielle Website des AAMA Taipei Cradle Program, Fair Use redaktioneller Kommentar
• Porträt von Zhan Hongzhi (Internet Goldfinger Award 2009) — Foto: Rico Shen, Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0
• Gemeinsames Foto der AAMA Taipei Cradle Program, Kohorte 14 im Freien — Offizielle Website des AAMA Taipei Cradle Program, Fair Use redaktioneller Kommentar

Referenzen