AAMA Taipei Cradle Program: um grupo de pessoas que podiam ter-se reformado, a transmitir o ofício da forma mais lenta

Visão geral em 30 segundos: O AAMA Taipei Cradle Program é uma existência rara em Taiwan: um programa de mentoria para empreendedores que não investe, não toma participação, nem cobra propinas. Lançado em 2012 pelo editor da Digital Era Chan Hung-chih (詹宏志) e pelo consultor contabilístico reformado Yen Lou-yu (顏漏有), permite que empresários seniores usem dois anos para acompanhar, um a um, um empreendedor em fase de crescimento. Admite apenas cerca de vinte pessoas por ano, treze anos depois só chegou à décima quinta turma, mas já acumulou nomes como Appier, Social Enterprise Insights, Portaly. O seu ponto mais contra-intuitivo reside numa escolha: um grupo de pessoas que podiam ter-se reformado para gozar a vida, escolheu a forma mais lenta, mais desprovida de economias de escala, de transmitir o "como fazer crescer uma empresa" — um ofício difícil de verbalizar — passando-o pessoalmente à geração seguinte, sem nada pedir em troca.

Foto de grupo da 15.ª turma de empreendedores e mentores seleccionados. Foto: Site oficial do AAMA Taipei Cradle Program (fair use editorial commentary).

A impressão que os taiwaneses têm do AAMA Taipei Cradle Program provavelmente se fica pela grande foto de grupo que a Digital Era publica todos os junhos — um monte de gente apertada, fazendo o gesto do número da turma. Este "momento de revelação" não falhou há treze anos, mas nunca foi uma marca que toda a gente reconheça. Não aparece nas páginas como AppWorks ou Meet Taipei, mas vive na memória das pessoas que estão dentro do meio empreendedor: um sítio de um-para-um, dois anos, sem tomar participação¹.

Para perceber por que é estranho, há que ver como começou.

Pequim fez uma vez, Taipé é a segunda

Para dizer donde vem este modelo, há que desfazer um equívoco fácil de nascer da leitura literal. O nome AAMA vem de uma associação tecnológica asiática fundada em 1979 no Vale do Silício (Asia America MultiTechnology Association), com polos no Vale do Silício, Pequim, Xangai, Seul, Hong Kong, entre outros². Mas a matriz do Vale do Silício nunca teve "Cradle Program". A sua atividade central são os assuntos tradicionais de associação industrial: conferência anual, reuniões mensais³.

A mentoria de dois anos, um-para-um, não é desenho original de 1979. Foi em 2004, quando Yen Lou-yu (顏漏有) estava destacado em Pequim, que ele transplantou a cultura corporativa da Deloitte — "cada novo funcionário tem um mentor sénior" — para o domínio do apoio ao empreendedorismo, "inventando" assim o modelo⁴.

A história do próprio Yen Lou-yu já tem teatro. Esteve trinta anos numa sociedade de contadores, de 1995 a 2003 chegou a presidente da Deloitte Taiwan, em 2004 foi destacado para Pequim, onde expandiu a equipa de quatrocentas para duas mil pessoas⁵. É alguém que liderou grandes equipas, viu as finanças de inumeras empresas. Reformado, bem podia jogar golfe, brincar com os netos, mas escolheu o apoio ao empreendedorismo, esta estrada que mais tempo consome. E já em Pequim tinha feito um Cradle Program, em 2009 foi até eleito "Personalidade Filantrópica do Ano no Empreendedorismo" na China⁶. Taipé é a segunda vez que ele traz para a sua terra natal o modelo que experimentou noutro lado.

A mesma instituição transplantada para Taiwan, contudo, desenvolveu uma personalidade não muito igual. Segundo reportagens, Yen Lou-yu comparou as diferenças entre as duas versões: o lado de Pequim altamente competitivo, orientado para objectivos, com um cheiro a caça de oportunidades; o lado de Taiwan com mais acompanhamento e partilha⁷. Isto não custa a entender: a temperatura de uma instituição acaba por ser decidida pelas pessoas e cultura locais. O mesmo "seniores acompanham juniores", mudado o solo, passa de uma competição para uma forma de apoio. Isso também faz com que o Cradle Program de Taipé não seja apenas um copia-e-cola de Pequim.

Quanto ao papel de Chan Hung-chih (詹宏志), costuma ser mal lido como "co-inventor", mas não é. O próprio Chan disse-o claramente no décimo aniversário: "O Director Yen (Yen Lou-yu) na altura mencionou este programa, achei que era uma boa ideia."⁸ Foi Yen Lou-yu que trouxe a estrutura já testada em Pequim, Chan Hung-chih fez o reconhecimento, ligou a exposição da plataforma de media Digital Era. Um tinha o método, outro tinha o palco, papéis complementares, sem registo de qualquer choque ideológico⁹.

Chan Hung-chih, fotografado em 2009 na cerimónia dos Prémios Dedo de Ouro da Internet, então presidente do PChome e do Grupo Cidade. Foto: Rico Shen. Licença via Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0.

A forma mais lenta, escrita no sistema

Em maio de 2012, quando o programa se estabeleceu formalmente, ainda não era uma organização legalmente constituída. Era Chan Hung-chih e Yen Lou-yu, duas pessoas, a erguer uma experiência com as suas redes de contactos¹⁰. Convidaram Chu Ping (朱平), Fang Cheng (方正), Fan Yu-wei (范有偉), Chang Jung-kuei (張榮貴), Chen Yi-chiang (陳一強), Pan Chien-cheng (潘健成), Chien Li-feng (簡立峰), Su Li-mei (蘇麗媚), mais os dois fundadores, perfazendo dez mentores, emparelhados com os vinte empreendedores recrutados para a primeira turma¹¹.

O funcionamento da mentoria é muito diferente do que se costuma imaginar "convidar gente de sucesso para dar palestras". Cada aluno tem um "mentor directo" para conversas profundas um-para-um, podendo simultaneamente interagir com outros mentores não directos, formando uma rede um-para-muitos, muitos-para-muitos¹². O termo oficial é "co-aprendizagem", não "orientação": mentor e aluno definem juntos objectivos de aprendizagem, revêm juntos o progresso, continuam a encontrar-se ao longo de dois anos. Dois anos de tempo trocam por uma relação, muito mais rara que uma palestra.

A seleção também não é atirar currículos ao ar. Quatro passos — inscrição, triagem escrita, entrevista final, anúncio — a triagem escrita é feita por capital de risco externo, consultores profissionais e comissão executiva, filtrando os inscritos para cerca de quarenta; na entrevista final, são os doze mentores dessa turma que entrevistam pessoalmente, decidindo os vinte a vinte e quatro finais¹³. Ou seja, o mentor intervém desde o momento da admissão: ele escolheu-o pessoalmente, por isso vai gastar os dois anos seguintes a acompanhá-lo. Isso faz com que o papel de "mentor" do princípio ao fim traga responsabilidade.

📝 Nota do Curador
Quando se fala em "aceleradora de startups", o que vem à cabeça é o modelo Y Combinator do Vale do Silício: iteração rápida, Demo Day a subir ao palco perante investidores, uma turma a cada poucos meses. O AAMA inverte cada item: ciclo estendido a dois anos, escala reduzida a vinte e tal pessoas, e nem Demo Day tem. No vocabulário oficial não existe "cerimónia de formatura", só "anúncio de admissão"¹⁴. Porque não investe, não toma participação, os alunos não têm necessidade estrutural de se exibir para captar capital, toda a lógica ritual é outra coisa, não é aceleradora.

Esta lentidão é deliberada. Uma relação que realmente transmita capacidade de julgamento, por natureza não se apressa.

Não toma participação, então qual é o ganho

Esta é a pergunta que toda a gente faz ao ouvir falar do AAMA pela primeira vez. Não investe, não toma participação, não cobra propinas com fim lucrativo, então como se sustenta? O tempo dos mentores, qual é o retorno?

Primeiro, o dinheiro. Nos primeiros dez anos, funcionou sempre como comunidade informal baseada em favores, até final de 2019 o conselho deliberar, em abril de 2020 com doação em numerário de dez milhões de dólares de Taiwan constituir formalmente a "Fundação Plataforma de Co-criação de Empreendedores de Taipé"¹⁵. A lista de doadores é interessante: Giant Thinking Culture (grupo de media de Chan Hung-chih, empresa-mãe da Digital Era), Fundação Cultural Advantech, Wistron, fundador da Sinyi Realty Chou Chun-chi (周俊吉), o próprio Yen Lou-yu, e vinte ex-alunos do programa¹⁶.

Viu o último item? Entre os que puseram dinheiro para tornar o programa uma pessoa jurídica formal, há vinte que foram acompanhados por ele. Isso liga à resposta do lado dos mentores. Yen Lou-yu diz-o diretamente: "O AAMA não é plataforma social, é plataforma de aprendizagem… estes mentores estão dispostos a partilhar experiência de vida e sabedoria de gestão."¹⁷ E o fecho mais completo do ciclo é que os próprios ex-alunos voltam. O "AAMA NEXT Alumni Alliance" criado em 2019, teve como primeiro presidente Yeh Kuan-yi (葉冠義) da primeira turma, vice-presidente Yu Chih-wei (游智維) da segunda, os ex-alunos auto-organizaram a estrutura de governação¹⁸. A partir da décima quarta turma, ex-alunos a regressar como mentores passou de exceção a norma¹⁹.

Assim, a linha toda cresce num loop: mentor acompanha-o, você forma-se como ex-aluno, ex-alunos auto-organizam aliança, alguns ex-alunos voltam como mentores, alguns doam dinheiro para o programa viver. Dinheiro e mão de obra saem todos de dentro da comunidade, uma comunidade a sustentar-se a si mesma. Quanto a parcerias empresariais, a única com valor concreto apurada é o "Programa de Co-criação Empresarial AIoT" co-organizado pela Advantech e Chunghwa Telecom, fornecendo recursos de nuvem equivalentes a um milhão de dólares²⁰.

Haver tanta gente disposta a voltar e dar, deve-se também a que aqui as relações não são maquilhadas. A série de entrevistas a ex-alunos no próprio site do AAMA é honesta a ponto de não parecer comunicado de imprensa — o fundador da UNT Vernis, Chien Shih-chieh (簡士傑), disse: "No início da internacionalização é queimar dinheiro!… Como o nosso verniz tem alta penetração no mercado, mas metade é sorte."²¹ Um empreendedor que diz "metade é sorte" na cara, e um mentor disposto a sentar-se a acompanhá-lo dois anos, nenhum dos dois está a encenar sucesso. Este espaço que permite admitir fragilidade, admitir a componente de sorte, é em si uma das razões pela qual a comunidade agarra as pessoas.

✦ "Hoje, seja você empreendedor ou não, desde que venha ao AAMA vai sentir amor, paciência e empatia."

Há uma ressalva que convém dizer clara: filantropia não significa tudo grátis. O site escreve a preto no branco, o programa em si "não cobra taxas aos alunos para fins lucrativos", mas "parte das atividades de aprendizagem e colaboração com consultores profissionais externos são por conta própria"²². É um programa filantrópico que marca honestamente as fronteiras, não um paraíso onde nada se paga.

Os nomes na parede, ainda estão a caminho

Voltemos à lista de 2012, primeira turma. Nesses vinte, havia um chamado Yu Chih-han (游直翰). Ele viria a co-fundar a Appier, que se tornou a primeira empresa taiwanesa de IA a cotar-se no exterior (Bolsa de Tóquio)²³. E a sua identidade actual é mentor da décima quarta turma do AAMA: de acompanhado, passou a acompanhante²⁴.

Este "ex-aluno da primeira turma volta como mentor" é real, e bonito. Mas aqui há que traçar uma linha com muito cuidado: é uma ligação simbólica, apenas simbólica. Não constitui uma cadeia causal "AAMA criou a Appier". O próprio Yu Chih-han, em entrevistas públicas, agradece a duas figuras-chave: Andrew Ng (吳恩達) do Laboratório de IA de Stanford e Masayoshi Son (孫正義) da SoftBank, nenhum dos quais era mentor que o AAMA lhe emparelhou. Quando fala de como bateu à porta de Andrew Ng, diz assim: "Imprimi uma grossa pilha do meu currículo e resultados de pesquisa, fui a todos os professores que tivessem algo a ver com IA bater à porta, com o meu inglês coxo…"²⁵ Isto nada tem a ver com o AAMA.

Por isso, pode dizer-se: Yu Chih-han é o ex-aluno mais conhecido da primeira turma, hoje mentor regressado, este ciclo em si é prova da aderência do programa. Não se pode dizer, nem há evidência que apoie: "Os conselhos que ele recebeu no AAMA ajudaram-no a construir a Appier". Tratar o símbolo como causalidade, é fabricar deuses; assumir honestamente que não encontramos essa cadeia causal, é fazer jornalismo.

Outros ex-alunos sustentam uma lista transversal a indústrias: Lin Yi-han (林以涵) da Social Enterprise Insights (terceira turma), Chang Wei-hsuan (張瑋軒) da Women's Fan (segunda turma), TapPay Jorui Tech (sexta turma, 2022 adquirida por subsidiária do Grupo PChome), Kneron (nona turma), Tea Seed Hall (茶籽堂) a transformar indústria tradicional, e Lin Chi-wei (林啟維) da décima terceira turma — o seu Portaly tornou-se a maior plataforma de comércio para criadores de Taiwan²⁶.

Foto de grupo ao ar livre de mentores e empreendedores da 14.ª turma. Foto: Site oficial do AAMA Taipei Cradle Program (fair use editorial commentary).

Mentor por três vezes. Se mentor fosse só cargo honorífico, o programa não teria alma. Mas a sua aderência prova-se com duas pessoas.

Shen Fang-cheng (沈方正), CEO do Grupo The Landis Hospitality, já regressou três vezes como mentor (1.ª, 8.ª, 13.ª turmas), atravessando treze anos²⁷. Huang Li-yen (黃麗燕), fundadora da WAVE Brand Marketing, também regressou três vezes, respectivamente 5.ª, 8.ª, 12.ª turmas²⁸. Uma pessoa disposta, ao longo de mais de dez anos, a voltar repetidamente ao mesmo programa, a gastar repetidamente dois anos a acompanhar um jovem que não conhece de lado nenhum, isso por si diz: eles voltam buscar qualquer coisa que noutro lado não se troca. Um título no currículo está longe de explicar esta aderência.

Yen Lou-yu tem uma observação sobre as características que procuram nos empreendedores, que ao inverso também diz por que os mentores estão dispostos a dar. Diz ele, um empreendedor "sabe as suas falhas, tem aprendizagem disciplinada… é uma característica muito não simples e bastante preciosa"²⁹. Alguém que liderou equipa de duas mil pessoas, viu inumeras subidas e quedas, o que mais quer transmitir não é "como eu tive sucesso antigamente", porque isso não se replica; quer transmitir capacidade de julgamento, aquele ofício que mal se escreve em manual, só se tira a conversar uma vez e outra.

📝 Nota do Curador
Uma frase que Yen Lou-yu repete é "O sucesso não se replica, mas a sabedoria transmite-se"³⁰. Desdobrada, esconde a base argumentativa de todo o programa. O modelo do Vale do Silício acredita em metodologia escalável, padroniza o processo, uma turma leva centenas. O AAMA acredita justamente no oposto da metodologia: a parte verdadeiramente valiosa da capacidade de julgamento, é precisamente a que não se padroniza, não se escala, por isso só se pode transmitir pela forma mais antiga: mestre-discípulo, cara a cara, devagar. A sua escala de vinte e tal pessoas parece limitante, mas é deliberada: acredita-se que essa coisa, por natureza, não se produz em série.

Se mentor fosse só cargo honorífico, o programa não teria alma. Mas a sua aderência prova-se com duas pessoas.

Shen Fang-cheng (沈方正), CEO do Grupo The Landis Hospitality, já regressou três vezes como mentor (1.ª, 8.ª, 13.ª turmas), atravessando treze anos²⁷. Huang Li-yen (黃麗燕), fundadora da WAVE Brand Marketing, também regressou três vezes, respectivamente 5.ª, 8.ª, 12.ª turmas²⁸. Uma pessoa disposta, ao longo de mais de dez anos, a voltar repetidamente ao mesmo programa, a gastar repetidamente dois anos a acompanhar um jovem que não conhece de lado nenhum, isso por si diz: eles voltam buscar qualquer coisa que noutro lado não se troca. Um título no currículo está longe de explicar esta aderência.

Yen Lou-yu tem uma observação sobre as características que procuram nos empreendedores, que ao inverso também diz por que os mentores estão dispostos a dar. Diz ele, um empreendedor "sabe as suas falhas, tem aprendizagem disciplinada… é uma característica muito não simples e bastante preciosa"²⁹. Alguém que liderou equipa de duas mil pessoas, viu inumeras subidas e quedas, o que mais quer transmitir não é "como eu tive sucesso antigamente", porque isso não se replica; quer transmitir capacidade de julgamento, aquele ofício que mal se escreve em manual, só se tira a conversar uma vez e outra.

📝 Nota do Curador
Uma frase que Yen Lou-yu repete é "O sucesso não se replica, mas a sabedoria transmite-se"³⁰. Desdobrada, esconde a base argumentativa de todo o programa. O modelo do Vale do Silício acredita em metodologia escalável, padroniza o processo, uma turma leva centenas. O AAMA acredita justamente no oposto da metodologia: a parte verdadeiramente valiosa da capacidade de julgamento, é precisamente a que não se padroniza, não se escala, por isso só se pode transmitir pela forma mais antiga: mestre-discípulo, cara a cara, devagar. A sua escala de vinte e tal pessoas parece limitante, mas é deliberada: acredita-se que essa coisa, por natureza, não se produz em série.

O caminho só vai a meio

Até aqui tudo quente. Mas um retrato honesto tem de caber a sua própria tensão.

O AAMA gosta de dizer "conclui mas não forma", frase original de Yen Lou-yu: "Costumamos dizer que o AAMA é conclui mas não forma."³¹ Significa que não há um dia em que você "forma" e sai, fica a vida toda nesta comunidade. Esta é a sua narrativa mais comovente: uma relação que não acaba.

Porém, o mesmo programa, na página de inscrição, a preto no branco exige que os alunos mantenham "taxa de participação em atividades de aprendizagem acima de 80%" durante os dois anos³². De um lado "comunidade para a vida toda" essa promessa quente, do outro "taxa de presença de 80%" essa porta de governação bem concreta. Não se contradizem ao ponto de brigar, mas coexistem de facto. Uma comunidade colada por favores e afeto, assim que tem de se formalizar, prestar contas a doadores, garantir perenidade, não tem remédio senão fazer nascer regras quantificadas. É a dor de crescimento que toda organização encontra ao passar de "um grupo de amigos" para "uma instituição".

Há ainda um vazio honesto que convém declarar: este artigo não encontrou registo público de nenhuma empresa de ex-aluno falida, saída. Buscas múltiplas por ângulos diferentes, resultados todos de crescimento e sucesso. Mas isso não significa que os ex-alunos do AAMA tenham "taxa de falha zero". A vontade da imprensa de noticiar insucessos é baixa por natureza, o AAMA nunca publicou estatísticas de taxa de saída, o único caso de "saída" apurado (TapPay adquirida) é ainda uma aquisição bem-sucedida, não liquidação³³. Por isso, a formulação mais precisa é: a amostra que vemos tende para sobreviventes. O que esta folha de resultados verdadeiramente mostra, é uma paisagem iluminada seletivamente pela imprensa, não uma garantia de 100% de sucesso.

Curta-metragem auto-produzida pelo canal oficial do AAMA "Cultura da Comunidade AAMA": 《De um programa a uma comunidade._

No ecossistema de apoio ao empreendedorismo de Taiwan, o AAMA costuma ser posto ao lado do AppWorks. A diferença dos dois resume-se num quadro claro: AppWorks duas turmas por ano, trinta a quarenta equipas por turma, gere quatro fundos de capital de risco, investe de seed a série C, é modelo "acelera mais investe"; AAMA dois anos um-para-um, vinte e tal pessoas por ano, não investe não toma participação, mira "fase de crescimento" não a mais inicial³⁴.

Curioso é que estas duas instituições de posicionamento radicalmente diferente, mas frequentemente citadas juntas, têm fundadores que participam mutuamente nos ecossistemas. O fundador do AppWorks, Lin Tzu-chen (林之晨), consta ele próprio na lista de mentores do site do AAMA³⁵. Em vez de antagonismo, parece mais a sobreposição natural de caras conhecidas num pequeno ecossistema. O inquérito oficial do governo (levantamento do ecossistema FINDIT) também classifica o AAMA como "base de startups do tipo abrangente", explicitamente não o mete no sistema de classificação de "aceleradoras". Desde o início não é a mesma coisa³⁶.

O que verdadeiramente vale parar a ver, é outro contraponto. O AAMA tem um objeto de serviço altamente sobreposto, igualmente não focado em investimento e participação, programa-irmão (SLP, Taipei Leadership Program). Por direitos, estes dois programas deviam estar sempre a ser falados juntos. Mas virando do avesso os dois sites e as reportagens, descobre-se uma coisa: são dois mundos paralelos, nunca se mencionaram publicamente.

Este "zero interseção" em si, diz mais do que qualquer história de competição sobre a cara do ecossistema de apoio a startups de Taiwan: parece mais uma constelação de pequenas galáxias cada qual a girar na sua órbita, sem trânsito entre si, do que um mercado integrado. Cada programa na sua órbita, com o seu jeito de acreditar, a apanhar um pequeno grupo de empreendedores.

2022, AAMA faz dez anos. Era momento para auto-elogio: acumulou cento e seis mentores, acompanhou duzentas e noventa e nove empresas de empreendedores, horas de interação atingiram dez mil³⁷. A 2024, site oficial contabiliza faturação anual somada das empresas de ex-alunos superior a 57 mil milhões de dólares de Taiwan; 2026 décima quinta turma, cento e cinquenta e oito inscrições criam máximo de quase cinco anos, proporção de mulheres inscritas chega a 34%, empresas inscritas com faturação acima de cem milhões passam de nove para dezenove³⁸. Estes números são todos bonitos.

Mas no fórum dos dez anos, Yen Lou-yu não escolheu celebrar. Citou o argumento do livro Comunidade de Startups, disse uma frase: "Gerir uma comunidade de startups requer pelo menos 20 anos de acumulação para exercer verdadeira influência, por isso nós só vamos a meio."³⁹

Esta frase é o próprio fundador a traçar o quadro de "inacabado", vem de dentro, não de crítica externa. Alguém que acumulou dez anos de resultados, está no palco de festa, escolhe dizer "só vamos a meio", aqui dentro há uma lucidez rara. Assume uma coisa: a transmissão de capacidade de julgamento, por natureza é coisa que com dez anos ainda não se vê resultado, precisa de vinte, trinta anos para medir, obra lenta.

Por isso, olhando para trás, o ponto mais contra-intuitivo do AAMA Taipei Cradle Program, nunca foi ter saído quantos unicórnios. Foi há treze anos, um grupo de pessoas que podiam ter-se reformado para gozar a vida, numa era em que toda a gente persegue "mais rápido, maior, mais", escolheu a estrada mais lenta, mais desprovida de economias de escala, também menos rentável: dois anos, um-para-um, sem tomar participação, a fazer uma coisa que só daqui a vinte anos se vê resultado. Na primeira turma aqueles vinte, hoje há quem tenha voltado a sentar-se no lugar de mentor, à espera de acompanhar o próximo que ainda tropeça, por enquanto sem ver o fim. O ofício é assim, de um par de mãos para outro par de mãos.

Leitura complementar:

• Ecossistema de Startups: Panorama do ecossistema de startups de Taiwan, dos desafios iniciais a aceleradoras, capital de risco e busca de unicórnios, ver onde o AAMA se situa na paisagem
• Lin Chi-wei: De marca de jogos de tabuleiro premiada internacionalmente, a plataforma de software de 200 mil criadores: Ex-aluno da 13.ª turma do AAMA, fundador do Portaly, perfil de um empreendedor que "cada vez volta a zero e reaprende"
• Empresa de Taiwan: Advantech: Um dos doadores da Fundação AAMA, também parceiro do "Programa de Co-criação Empresarial AIoT"
• SLP Taipei Leadership Program: Outro programa-irmão que não aposta em participação
• Economia de Criadores Autónomos de Taiwan: Entender a vaga de economia de criadores onde estão ex-alunos recentes do AAMA (como Portaly)

Fontes das imagens

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• Foto de grupo da 15.ª turma do AAMA Taipei Cradle Program — Site oficial do AAMA Taipei Cradle Program, Fair use editorial commentary
• Retrato de Chan Hung-chih (Prémio Dedo de Ouro da Internet 2009) — Foto: Rico Shen, Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0
• Foto de grupo ao ar livre da 14.ª turma do AAMA Taipei Cradle Program — Site oficial do AAMA Taipei Cradle Program, Fair use editorial commentary

Referências