AAMA 타이베이 요람 프로그램: 은퇴해도 됐을 사람들이, 가장 느린 방식으로 기술을 넘겨주다

30초 개요: AAMA 타이베이 요람 프로그램은 타이완에서는 보기 드문 존재다. 투자도, 지분 참여도, 수강료도 받지 않는 창업 멘토링 프로그램이기 때문이다. 2012년 《數位時代》(Bnext) 발행인 잔훙즈(詹宏志)와 은퇴한 회계 고문 옌러우유(顏漏有)가 발기했으며, 경륜 있는 기업가가 2년이라는 시간을 들여 성장기에 있는 창업가 한 명을 일대일로 동행한다. 매년 스무 명 남짓만 받아 13년 동안 겨우 15기까지 왔을 뿐이지만, 그 사이 Appier, 社企流, Portaly 같은 이름들을 쌓아 올렸다. 이 프로그램에서 가장 반직관적인 지점은 하나의 선택에 있다. 은퇴해서 편히 쉴 수도 있었던 사람들이, 가장 느리고 가장 규모의 경제를 기대할 수 없는 방식을 골라 "회사를 어떻게 키우는가"라는, 말로는 전하기 힘든 기술을 다음 세대에게 직접 넘겨주고도 그 대가를 바라지 않는다는 것이다.

제15기 선발 창업가와 멘토들의 단체 사진. Photo: AAMA 타이베이 요람 프로그램 공식 홈페이지(fair use editorial commentary).

타이완 사람들이 AAMA 타이베이 요람 프로그램에 대해 갖는 인상은, 대체로 매년 6월 《數位時代》(Bnext)에 실리는 그 단체 사진에 멈춰 있다. 사람들이 다닥다닥 모여, 그 기수의 숫자를 손짓으로 표현하는 사진이다. 이 "공개의 순간"은 13년째 끊긴 적이 없지만, 이 프로그램이 누구나 아는 브랜드였던 적은 한 번도 없다. AppWorks나 Meet Taipei처럼 자주 지면을 장식하는 대신, 창업 생태계 안 사람들의 기억 속에서만 살아 있다. 일대일로, 2년 동안, 지분은 받지 않는 어떤 곳으로¹.

이 프로그램이 왜 이렇게 특이한지 이해하려면, 먼저 그것이 어떻게 시작되었는지부터 봐야 한다.

베이징에서 한 번 해봤고, 타이베이는 두 번째다

이 모델이 어디서 왔는지 말하려면, 먼저 이름만 보고 뜻을 짐작하기 쉬운 오해부터 걷어내야 한다. AAMA라는 이름은 1979년 실리콘밸리에서 설립된 아시아계 테크 협회(Asia America MultiTechnology Association)에서 왔으며, 전 세계에 실리콘밸리, 베이징, 상하이, 서울, 홍콩 등의 지부를 두고 있다². 그러나 실리콘밸리의 모체 조직 자체에는 "요람 프로그램"이 존재한 적이 없다. 그곳의 핵심 활동은 전통적인 산업 협회 업무, 즉 연례 총회와 월례 모임일 뿐이다³.

2년 주기의 일대일 멘토링 제도는 1979년 창설 당시부터 있던 설계가 아니다. 이는 2004년 옌러우유(顏漏有)가 베이징에 파견되었을 때, 딜로이트(Deloitte) 내부의 "신입 사원에게 선임 멘토를 배정한다"는 기업 문화를 창업 지원 영역으로 옮겨 심으면서 비로소 "발명"해 낸 것이다⁴.

옌러우유 본인의 이야기부터가 이미 극적이다. 그는 회계법인에서 30년을 보냈고, 1995년부터 2003년까지 딜로이트 타이완 대표를 지냈으며, 2004년 베이징으로 파견되어 재임 기간 중 팀을 400명에서 2,000명으로 확장시켰다⁵. 대규모 조직을 이끌었고 셀 수 없이 많은 기업의 재무를 들여다본 사람인 셈이다. 은퇴 후라면 골프를 치거나 손주를 돌보며 지낼 수도 있었지만, 그는 가장 많은 시간을 잡아먹는 창업 멘토링이라는 길을 택했다. 게다가 그는 이미 베이징에서 한 차례 요람 프로그램을 시도해 본 적이 있고, 그 공로로 2009년 중국에서 "올해의 창업 공익인"으로 선정되기도 했다⁶. 타이베이는 그가 다른 곳에서 실험해 본 모델을, 자신의 고향으로 가져온 두 번째 무대다.

같은 제도를 타이완으로 옮겨왔지만, 자라난 성격은 사뭇 달랐다. 보도에 따르면 옌러우유는 두 지역 버전의 차이를 이렇게 비교한 적이 있다. 베이징 쪽은 경쟁이 치열하고 목표 지향적이어서 기회를 사냥하는 듯한 느낌이 강했고, 타이완 쪽은 동행과 나눔의 성분이 더 많았다는 것이다⁷. 이는 사실 이해하기 어렵지 않다. 한 제도의 온도는 결국 그 땅의 사람과 문화가 결정하기 때문이다. 똑같이 "경륜 있는 이가 후배를 동행한다"는 틀이라도, 토양이 바뀌면 경쟁의 장이 아니라 부축의 장으로 변한다. 이 때문에 타이베이의 요람 프로그램은 베이징의 복사-붙여넣기에 그치지 않는다.

잔훙즈(詹宏志)의 역할은 "공동 발명자"로 잘못 읽히는 경우가 많지만, 사실은 그렇지 않다. 잔훙즈 본인이 10주년 자리에서 분명히 밝힌 바 있다. "옌 교장(顏漏有)이 당시 이 프로그램 이야기를 꺼냈을 때, 저는 아주 좋은 생각이라고 느꼈습니다."⁸ 이미 베이징에서 실행해 본 구상을 들고 찾아온 쪽은 옌러우유였고, 잔훙즈가 한 일은 그것을 인정하고 《數位時代》(Bnext)라는 미디어 플랫폼의 노출도를 연결해 준 것이다. 한 사람에게는 방법이 있었고 한 사람에게는 무대가 있었다. 두 사람의 역할은 서로 보완적이었으며, 이념 충돌의 기록은 남아 있지 않다⁹.

잔훙즈, 2009년 인터넷 금손가락상 시상식에서 촬영, 당시 PChome과 城邦集團 회장(AAMA와는 직접적 관련이 없으며, 당시 AAMA는 아직 설립되기 전이었다). Photo: Rico Shen. 위키미디어 커먼즈 라이선스 보기, CC BY-SA 4.0.

가장 느린 방식을 제도 안에 새기다

2012년 5월, 이 프로그램이 정식으로 출범했을 때만 해도 정식 등록된 법인 조직은 아니었다. 잔훙즈와 옌러우유 두 사람이 각자의 인맥을 그러모아 시작한 하나의 실험이었다¹⁰. 이들은 주핑(朱平), 팡정(方正), 판유웨이(范有偉), 장룽구이(張榮貴), 천이창(陳一強), 판젠청(潘健成), 젠리펑(簡立峰), 쑤리메이(蘇麗媚)를 끌어들였고, 두 발기인 자신까지 합쳐 열 명의 멘토를 꾸려 1기 모집으로 뽑힌 창업가 스무 명과 짝지었다¹¹.

멘토링 제도가 돌아가는 방식은, 흔히 상상하는 "성공한 사람을 초빙해 강연을 듣는" 방식과는 많이 다르다. 학생 각자에게 "직속 멘토"가 배정되어 일대일로 깊이 있는 대화를 나누는 동시에, 다른 비직속 멘토들과도 교류할 수 있어 일대다, 다대다의 네트워크를 이룬다¹². 공식적으로 쓰는 표현은 "지도"가 아니라 "공동 학습"이다. 멘토와 학생이 함께 학습 목표를 세우고 함께 진행 상황을 점검하며, 2년 내내 꾸준히 만난다. 2년이라는 시간이 맞바꾸는 것은 강연 한 번보다 훨씬 얻기 힘든 하나의 관계다.

선발 과정도 이력서를 던져 넣고 추첨하는 방식이 아니다. 접수, 서류 예선, 최종 면접, 발표라는 네 단계를 거친다. 서류 예선은 외부 벤처캐피탈, 전문 자문단과 실행위원회가 심사하여 지원자를 40명 안팎으로 좁히고, 최종 단계에서는 그 기수의 멘토 12명이 직접 면접을 보고 최종 합격자 20~24명을 결정한다¹³. 다시 말해 멘토는 합격이 결정되는 그 순간부터 이미 개입해 있다. 그가 직접 당신을 골랐기 때문에, 앞으로 2년을 들여 당신과 동행하는 것이다. 이 때문에 "멘토"라는 역할은 처음부터 끝까지 책임감을 띠게 된다.

📝 큐레이터 노트
보통 "창업 액셀러레이터"라고 하면 떠올리는 것은 실리콘밸리 Y Combinator식 모델이다. 빠른 반복, 데모데이 무대에서 투자자에게 자금을 모집하기, 몇 달 단위의 기수 운영. AAMA는 이 모든 항목을 정확히 거꾸로 뒤집는다. 주기는 2년으로 늘리고, 규모는 스무 명 남짓으로 줄이며, 애초에 데모데이 자체가 없다. 공식 용어에는 "졸업식"이라는 말이 없고, "입선 발표"만 있을 뿐이다¹⁴. 투자도, 지분 참여도 하지 않기 때문에 학생들에게는 투자자 앞에서 자금 조달을 과시해야 할 구조적 필요가 없고, 의례 전체의 설계 논리는 액셀러레이터와는 완전히 다른 이야기다.

이런 느림은 의도된 것이다. 판단력을 진짜로 전승할 수 있는 관계란, 애초에 빨라질 수 없는 것이기 때문이다.

지분도 안 받으면서, 대체 뭘 위해서인가

이것은 AAMA를 처음 듣는 사람이라면 누구나 던지는 질문이다. 투자도 안 하고, 지분도 안 받고, 영리 목적의 수강료도 받지 않는다면, 이 프로그램은 대체 무엇으로 운영되는가? 멘토가 쏟는 시간은, 무엇을 위한 것인가?

먼저 돈 이야기부터 하자. 처음 10년 동안 이 프로그램은 순전히 인맥과 정으로 굴러가는 비공식 커뮤니티였다. 그러다 2019년 말 이사회 결의를 거쳐 2020년 4월, 현금 1,000만 대만달러를 정식으로 출연해 재단법인 "타이베이시 창업자 공동창조 플랫폼 재단"을 설립했다¹⁵. 출연자 명단이 흥미롭다. 쥐쓰문화(巨思文化, 잔훙즈 계열 미디어 그룹이자 《數位時代》의 모회사), Advantech 문교재단, Wistron, Sinyi Realty 창업자 저우쥔지(周俊吉), 옌러우유 본인, 그리고 이 프로그램의 동문 20명이다¹⁶.

마지막 항목을 보았는가. 돈을 내서 이 프로그램을 정식 법인으로 만든 사람들 중 스무 명은 이 프로그램의 동행을 받아본 사람들이다. 여기서 멘토 쪽의 답이 이어진다. 옌러우유는 이 점을 직설적으로 말한 적이 있다. "AAMA는 사교 플랫폼이 아니라 학습 플랫폼입니다⋯이 멘토들은 인생 경험과 경영의 지혜를 나누고자 하는 분들입니다."¹⁷ 그리고 더 완전한 순환 고리는, 동문 스스로가 돌아온다는 데 있다. 2019년 설립된 "AAMA NEXT 동문연합"은 1기의 예관이(葉冠義)가 초대 회장을, 2기의 유즈웨이(游智維)가 부회장을 맡아, 동문들 스스로 거버넌스 구조를 꾸렸다¹⁸. 14기부터는 동문이 멘토로 돌아오는 것이 예외가 아니라 상례가 되었다¹⁹.

그렇게 전체 라인은 하나의 순환 구조로 자라났다. 멘토가 당신과 동행하고, 당신은 졸업해 동문이 되고, 동문은 스스로 연합을 조직하고, 일부 동문은 돌아와 멘토가 되고, 어떤 동문은 돈을 기부해 프로그램을 살아 있게 한다. 돈도 사람도 모두 커뮤니티 내부에서 순환하며, 하나의 커뮤니티가 스스로를 먹여 살리는 셈이다. 기업 협력에 관해서는, 현재 구체적인 금액이 확인되는 유일한 사례가 Advantech와 Chunghwa Telecom이 공동으로 운영하는 "AIoT 기업공동창조계획"으로, 100만 대만달러 상당의 클라우드 자원을 제공한다²⁰.

이렇게 많은 사람이 돌아와 기여하는 이유 중 하나는, 이곳의 관계가 포장되어 있지 않기 때문이기도 하다. AAMA 공식 홈페이지 자체의 동문 인터뷰 시리즈는, 홍보성 글치고는 놀라울 만큼 솔직하다. UNT 네일 폴리시의 창업자 젠스제(簡士傑)는 이렇게 말한 적이 있다. "해외 진출 초기에는 반드시 돈을 태워야 합니다!⋯저희 네일 폴리시가 시장 침투율은 꽤 높은 편이지만, 그중 절반은 운이었어요."²¹ "절반은 운이었다"라고 입 밖으로 꺼내는 창업가와, 기꺼이 앉아서 2년을 동행해 주는 멘토, 양쪽 다 성공학을 연기하고 있는 것이 아니다. 이렇게 취약함과 운의 몫을 인정할 수 있는 공간 자체가, 이 커뮤니티가 사람을 붙잡아 두는 이유 중 하나다.

✦ "오늘 당신이 창업가이든 아니든, AAMA에 오기만 하면 애정과 인내, 그리고 공감을 느끼게 될 것이다."

분명히 짚고 넘어가야 할 단서가 하나 있다. 공익이 전부 무료라는 뜻은 아니라는 것이다. 공식 홈페이지에는 프로그램 자체가 "학생에게 영리 목적의 비용을 청구하지 않는다"고 명시되어 있지만, "일부 학습 활동은 외부 전문 자문과의 협업으로 자비 부담이 필요하다"고도 쓰여 있다²². 이는 경계를 정직하게 그어 놓은 공익 프로그램이지, 아무것도 지불할 필요가 없는 천국은 아니다.

벽에 이름이 걸린 사람들, 아직 길 위에 있다

2012년 1기 명단으로 돌아가 보자. 그 스무 명 중에는 유즈한(游直翰)이라는 사람이 있었다. 그가 훗날 공동 창업한 Appier는, 타이완 최초로 해외(도쿄증권거래소)에 상장한 AI 기업이 되었다²³. 그리고 그의 현재 신분은 AAMA 14기의 멘토다. 동행을 받던 사람에서, 남을 동행하는 사람으로 바뀐 것이다²⁴.

이 "1기 동문이 돌아와 멘토가 된다"는 대비는 사실이고, 그림도 아름답다. 그러나 여기서는 아주 조심스럽게 선을 그어야 한다. 이것은 상징적인 연결일 뿐, 딱 상징에 그친다. 이것이 "AAMA가 Appier를 만들어 냈다"는 인과 관계를 이루는 것은 아니다. 유즈한이 공개 인터뷰에서 직접 감사를 표한 두 명의 핵심 인물은 스탠퍼드 AI 연구소의 앤드루 응(吳恩達, Andrew Ng)과 소프트뱅크의 손정의(孫正義)이며, 둘 다 AAMA가 그에게 짝지어 준 멘토가 아니다. 그는 앤드루 응의 문하에 어떻게 들어가게 되었는지를 이렇게 이야기한 적이 있다. "저는 제 배경 자료와 연구 성과를 두툼하게 인쇄해서, AI 연구와 조금이라도 관련 있는 교수님 방마다 찾아가 서투른 영어로 문을 두드렸습니다⋯"²⁵ 이 이야기는 AAMA와는 관계가 없다.

그러므로 말할 수 있는 것은 이렇다. 유즈한은 1기에서 가장 잘 알려진 동문이며, 지금은 멘토로 돌아왔다는 이 순환 자체가 프로그램의 접착력을 보여 주는 증거라는 것. 말할 수 없는 것, 그리고 증거로 뒷받침되지 않는 것은 "그가 AAMA에서 받은 조언이 Appier를 만드는 데 도움이 되었다"는 주장이다. 상징을 인과로 취급하는 것은 신화 만들기이고, 그 인과의 사슬을 우리가 찾아내지 못했다는 사실을 솔직히 인정하는 것이야말로 기록이다.

다른 동문들도 업종을 넘나드는 명단을 채우고 있다. 社企流의 린이한(林以涵, 3기), 女人迷의 장웨이쉬안(張瑋軒, 2기), TapPay 喬睿科技(6기, 2022년 PChome 그룹 계열사에 인수), 耐能智慧 Kneron(9기), 전통 산업을 뒤집은 茶籽堂, 그리고 13기의 린치웨이(林啟維)—그가 창업한 Portaly는 훗날 타이완 최대의 크리에이터 커머스 플랫폼이 되었다²⁶.

제14기 멘토와 창업가들의 야외 단체 사진. Photo: AAMA 타이베이 요람 프로그램 공식 홈페이지(fair use editorial commentary).

세 차례나 돌아온 멘토. 멘토가 그저 이름만 걸어 두는 명예직이라면, 이 프로그램에는 영혼이 없을 것이다. 그러나 그 접착력은 두 사람으로 증명할 수 있다.

선팡정(沈方正), 老爺酒店그룹 대표이사는 세 차례나 멘토로 돌아왔다(1기, 8기, 13기), 13년에 걸쳐서다²⁷. 황리옌(黃麗燕), WAVE 브랜드 마케팅 창업자도 세 차례 돌아왔는데, 각각 5기, 8기, 12기였다²⁸. 한 사람이 십수 년 동안 거듭 같은 프로그램으로 돌아와, 거듭 2년을 들여 일면식도 없는 젊은이와 동행하기를 자청한다는 사실 자체가 말해 주는 바가 있다. 그들이 돌아와서 얻어 가는 것은, 다른 곳에서는 바꿀 수 없는 어떤 것이라는 점이다. 이력서의 직함 하나로는 이런 접착력을 설명하기에 턱없이 부족하다.

옌러우유는 그들이 찾고자 하는 창업가의 자질에 관해 평한 적이 있는데, 이는 사실 거꾸로 멘토들이 왜 기꺼이 시간을 쏟는지를 말해 주기도 한다. 그는 창업가가 "자신의 부족함을 알고, 규율 있게 배우는 것⋯매우 쉽지 않고도 상당히 귀한 자질"이라고 말했다²⁹. 2,000명 규모의 팀을 이끌었고 수없이 많은 흥망을 지켜본 사람이 가장 전하고 싶은 것은 "그때 내가 어떻게 성공했는가"가 아니다. 그것은 복제할 수 없기 때문이다. 그가 전하고 싶은 것은 판단력이며, 교재로 쓰기는 매우 어렵고 오직 한 번 한 번 이야기를 나누어야만 전해지는 그런 기술이다.

📝 큐레이터 노트
옌러우유가 거듭 하는 말이 있다. "성공은 복제할 수 없지만, 지혜는 전승할 수 있다"³⁰. 이 말을 풀어 보면, 이 프로그램 전체의 논거가 그 안에 숨어 있다. 실리콘밸리 모델이 믿는 것은 규모화가 가능한 방법론이다. 절차를 표준화해서 한 기수에 수백 개 팀을 끌고 간다. AAMA가 믿는 것은 정확히 그 방법론의 반대편에 있다. 진짜로 값어치 있는 그 판단력이야말로 표준화할 수 없고 규모화할 수 없기 때문에, 오직 가장 오래된 방식, 즉 사제지간으로, 얼굴을 마주하고, 천천히 갈 수밖에 없다는 것이다. 스무 명 남짓이라는 규모는 제약처럼 보이지만 실은 의도된 것이다. 이 프로그램이 믿는 그것은, 애초에 대량생산할 수 없는 것이기 때문이다.

멘토가 그저 이름만 걸어 두는 명예직이라면, 이 프로그램에는 영혼이 없을 것이다. 그러나 그 접착력은 두 사람으로 증명할 수 있다.

선팡정(沈方正), 老爺酒店그룹 대표이사는 세 차례나 멘토로 돌아왔다(1기, 8기, 13기), 13년에 걸쳐서다²⁷. 황리옌(黃麗燕), WAVE 브랜드 마케팅 창업자도 세 차례 돌아왔는데, 각각 5기, 8기, 12기였다²⁸. 한 사람이 십수 년 동안 거듭 같은 프로그램으로 돌아와, 거듭 2년을 들여 일면식도 없는 젊은이와 동행하기를 자청한다는 사실 자체가 말해 주는 바가 있다. 그들이 돌아와서 얻어 가는 것은, 다른 곳에서는 바꿀 수 없는 어떤 것이라는 점이다. 이력서의 직함 하나로는 이런 접착력을 설명하기에 턱없이 부족하다.

길은 이제 절반을 왔을 뿐

여기까지는 온기로 가득하다. 그러나 정직한 군상화라면, 자기 자신의 긴장까지도 품을 수 있어야 한다.

AAMA는 "수료하되 졸업은 없다"는 말을 즐겨 쓴다. 옌러우유의 원문 그대로 말하면 이렇다. "저희는 AAMA가 수료는 있어도 졸업은 없다고 자주 말합니다."³¹ 즉 어느 날 "졸업"해서 떠나는 일은 없고, 평생 이 커뮤니티에 남아 있게 된다는 뜻이다. 이것이 이 프로그램에서 가장 마음을 움직이는 서사다. 끝나지 않는 관계.

그러나 같은 프로그램이 신청 페이지에는 명백하게, 학생이 2년 동안 "학습형 활동 참여율 80% 이상"을 유지해야 한다고 못 박아 두었다³². 한쪽에는 "평생 커뮤니티"라는 따뜻한 약속이 있고, 다른 한쪽에는 "80% 출석률"이라는 매우 구체적인 거버넌스 문턱이 있다. 이 둘이 서로 다투어야 할 만큼 모순되는 것은 아니지만, 분명 동시에 존재한다. 인정과 정으로 뭉친 커뮤니티라도, 일단 공식화되고 출연자에게 책임을 져야 하며 지속 가능해야 한다면, 정량적인 규칙을 키워 낼 수밖에 없다. 이것은 "친구들의 모임"에서 "하나의 기관"으로 나아가는 모든 조직이 겪는 성장통이다.

정직하게 밝혀야 할 공백이 하나 더 있다. 이 글은 어떤 동문 기업의 폐업이나 퇴장에 관한 공개 기록도 찾아내지 못했다. 여러 각도에서 여러 차례 검색해 보아도 결과는 온통 성장과 성공의 이야기뿐이었다. 그러나 이것이 AAMA 동문들의 "실패율 제로"를 의미하지는 않는다. 언론이 실패 사례를 보도하려는 의지 자체가 원래 낮고, AAMA도 퇴장률 통계를 공개한 적이 없으며, 유일하게 확인되는 "퇴장" 사례(TapPay의 인수)조차 청산이 아니라 성공적인 인수합병이었다³³. 그러므로 더 정확한 표현은 이렇다. 우리가 보는 표본은 생존자 쪽으로 치우쳐 있다는 것. 이 성적표가 진짜로 보여 주는 것은 언론이 선택적으로 비춘 풍경이지, 100% 성공률의 보증서가 아니다.

AAMA 공식 채널 "AAMA 커뮤니티 문화"에서 제작한 단편 영상 《하나의 프로그램에서 하나의 커뮤니티로》.

타이완의 창업 지원 체계 안에서 AAMA는 자주 AppWorks와 비교된다. 둘의 차이는 아주 분명한 대조표로 정리할 수 있다. AppWorks는 반년마다 한 기수, 기수당 3~40개 팀을 받고, 벤처캐피탈 펀드 4개를 운용하며 시드 라운드부터 C 라운드까지 투자하는 "액셀러레이팅과 투자를 겸하는" 모델이다. AAMA는 2년 일대일로, 매년 스무 명 남짓만 받으며, 투자도 지분도 받지 않고, 겨냥하는 것은 가장 초기 단계가 아니라 "성장기"의 창업가다³⁴.

흥미로운 점은, 포지셔닝이 완전히 다르면서도 자주 나란히 거론되는 이 두 기관의 창업자들이 실은 서로의 생태계에 참여하고 있다는 것이다. AppWorks의 창업자 린즈천(林之晨) 본인이 AAMA 공식 홈페이지의 멘토 명단에 이름을 올리고 있다³⁵. 대립이라기보다는, 작은 생태계 안에서 낯익은 얼굴들이 자연스럽게 겹치는 모습에 가깝다. 타이완 정부의 공식 조사(FINDIT 생태계 조사) 역시 AAMA를 "종합형 창업 거점"으로 분류하며, 명확하게 "액셀러레이터"라는 분류 체계에는 넣지 않는다. 처음부터 같은 종류의 것이 아니었다는 뜻이다³⁶.

진짜로 멈춰서 볼 가치가 있는 것은 또 다른 대조다. AAMA에는 서비스 대상이 크게 겹치고, 마찬가지로 투자와 지분을 내세우지 않는 자매 프로그램(SLP, 타이베이 창업 리더십 프로그램)이 있다. 이치대로라면 이 두 프로그램은 자주 함께 거론되어야 한다. 그러나 양쪽의 공식 홈페이지와 언론 보도를 샅샅이 뒤져 보면 한 가지를 발견하게 된다. 이 둘은 서로 평행 세계이며, 서로를 공개적으로 언급한 적이 단 한 번도 없다.

이 "교집합 제로" 그 자체가, 어떤 경쟁 서사보다도 타이완 스타트업 지원 체계의 실제 모습을 더 잘 설명해 준다. 그것은 하나의 통합된 시장이라기보다는, 각자 돌아가며 서로 왕래하지 않는 작은 은하계들의 집합에 가깝다. 프로그램 하나하나가 저마다의 궤도 위에서, 저마다 믿는 방식으로, 소수의 창업가들을 받아 내고 있는 것이다.

2022년, AAMA는 10주년을 맞았다. 스스로를 치하하기에 알맞은 순간이었다. 누적 멘토 106명, 함께한 창업가 299개 사, 상호작용 시간 1만 시간에 이르렀다³⁷. 2024년까지 공식 홈페이지 통계로 동문 기업들의 연매출 합계는 570억 대만달러를 넘어섰고, 2026년 15기에는 158개 사가 지원해 최근 5년 새 최고치를 기록했으며, 여성 지원 비율은 34%까지 올라왔고, 연매출 1억 대만달러를 넘는 지원 기업은 9개 사에서 19개 사로 두 배 늘었다³⁸. 하나같이 근사한 숫자들이다.

그러나 그 10주년 포럼에서, 옌러우유는 자축을 택하지 않았다. 그는 《新創社群》이라는 책의 논점을 인용하며 이렇게 말했다. "하나의 창업 커뮤니티를 운영해 진짜 영향력을 발휘하려면 최소 20년은 쌓아야 합니다. 그러니 저희는 이제 겨우 절반을 온 셈입니다."³⁹

이 말은 창립자 스스로가 그어 놓은 "미완성"이라는 틀이며, 외부의 지적이 아니라 내부에서 나온 것이다. 10년의 성과를 쌓아 온 사람이 축하의 자리에 서서 "우리는 이제 절반밖에 못 왔다"고 말하기를 택한 데는, 매우 드문 종류의 명료함이 있다. 그것은 한 가지를 인정하는 셈이다. 판단력의 전승이란, 애초에 10년으로는 성과가 보이지 않고 20년, 30년을 들여야 가늠할 수 있는 더딘 작업이라는 것을.

그러니 돌이켜 보면, AAMA 타이베이 요람 프로그램에서 가장 반직관적인 지점은 유니콘을 몇 개 배출했느냐가 아니다. 13년 전, 은퇴해서 편히 쉴 수도 있었던 한 무리의 사람들이, 모두가 "더 빠르게, 더 크게, 더 많이"를 좇던 시대에, 가장 느리고 가장 규모의 경제를 기대할 수 없으며 가장 수지가 안 맞는 길을 택했다는 것이다. 2년, 일대일로, 지분은 받지 않고, 20년이 지나야 결과가 보이는 일을 하기로 한 것이다. 1기의 그 스무 명 중에는 이제 멘토의 자리로 돌아와, 여전히 넘어지고 부딪히며 아직 끝이 보이지 않는 다음 젊은이를 동행할 채비를 하고 있는 사람도 있다. 기술이란 원래 이런 것이다. 한 손에서 다른 손으로 건네지는 것.

더 읽어보기:

• 스타트업 생태계: 타이완 스타트업 생태계의 전경. 초기의 난관부터 액셀러레이터, 벤처캐피탈, 유니콘 추구까지, AAMA가 어떤 지형 위에 자리 잡고 있는지 보여 준다
• 린치웨이: 국제 수상 경력의 실물 보드게임 브랜드에서, 20만 크리에이터의 소프트웨어 플랫폼으로: AAMA 13기 동문, Portaly 창업자, "매번 원점에서 다시 배우는" 창업가의 인물 소묘
• 타이완 기업: Advantech: AAMA 재단의 출연자 중 하나이자, "AIoT 기업공동창조계획"의 협력사
• SLP 타이베이 창업 리더십 프로그램: 지분을 앞세우지 않는 또 하나의 자매 트랙
• 타이완 1인 미디어 크리에이터 경제: AAMA의 최근 동문(Portaly 등)이 놓여 있는 크리에이터 경제의 흐름을 이해하기 위한 글

이미지 출처

이 글에는 이미지 3장을 사용했으며, 모두 원본 서버의 핫링크를 피하기 위해 public/article-images/economy/에 캐시되어 있다.

• AAMA台北搖籃計畫第15期入選創業家與導師合照 — AAMA 타이베이 요람 프로그램 공식 홈페이지, Fair use editorial commentary
• 詹宏志肖像（2009年網路金手指獎） — Photo: Rico Shen, Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0
• AAMA台北搖籃計畫第14期戶外合照 — AAMA 타이베이 요람 프로그램 공식 홈페이지, Fair use editorial commentary

참고 자료

1. AAMA 台北搖籃計畫官方網站 — 재단법인 타이베이시 창업자 공동창조 플랫폼 재단 공식 홈페이지, 1차 자료. 역대 멘토와 창업가 명단, 프로그램 이념과 현황 통계 수치가 실려 있다(본문에서 인용한 지원자 수, 매출 수치는 공식 홈페이지 및 해당 기수 보도를 기준으로 함).↩
2. Wikipedia：Asia America Multitechnology Association — 영어 위키백과 항목(색인 용도). AAMA가 1979년 실리콘밸리에서 설립되었으며 전 세계 거점은 실리콘밸리, 베이징, 상하이, 서울, 홍콩을 포함하고, 매월 넷째 주 화요일에 정기 모임을 갖는다고 기록되어 있다.↩
3. AAMA 矽谷分會官網 — 실리콘밸리 모체 조직의 1차 자료. 연혁 및 활동 페이지에는 핵심 활동이 전통적인 산업 협회 업무(연례 비즈니스 테크 콘퍼런스, 정기 모임)라고 명시되어 있으며, 축어적으로 대조한 결과 "요람 프로그램(Cradle Program)"과 관련된 내용은 확인되지 않았다.↩
4. 工商時報：新創推手 AAMA 校長顏漏有 — 경제 매체 보도(원문은 403으로 접근이 차단되어, 검색엔진 요약을 통해 간접적으로 확인함). 2년제 일대일 멘토링 제도가 2004년 옌러우유의 베이징 파견 기간 중, 딜로이트 내부의 "신입 사원에게 멘토를 배정한다"는 기업 문화를 창업 지원 영역으로 옮겨 심으면서 발전해 나왔다고 기록하고 있다.↩
5. 遠見雜誌：顏漏有的職涯與轉身 — 《遠見》 인물 보도. 옌러우유의 30년 감사 자문 경력, 2004년 베이징 파견으로 딜로이트 중국 화베이 지역 책임자 취임, 재임 중 팀을 400명에서 2,000명으로 확장한 이력을 기록했으며, 은퇴 후 창업 커뮤니티에서 "옌 교장"으로 불렸다고 전한다.↩
6. 遠見雜誌：顏漏有與中國「年度創業公益人」 — 위와 같은 보도. 옌러우유가 AAMA 베이징/상하이 요람 프로그램의 창시자였으며, 2009년 중국에서 "올해의 창업 공익인"으로 선정되었고, 타이베이는 그가 추진한 두 번째 지역이었다고 기술한다.↩
7. INSIDE：AAMA 創辦人顏漏有專訪（兩地版本差異） — 보도에 따르면 옌러우유는 베이징과 타이베이 두 지역 요람 프로그램의 성격 차이를 비교한 바 있다. 베이징은 경쟁이 치열하고 목표 지향적이며 기회를 사냥하는 느낌이 강한 반면, 타이완 쪽은 동행과 나눔의 성분이 더 많다는 것이다. 이 대목은 보도 요약을 통해 확인한 것으로, 원문 그대로의 출처가 단일 페이지로 고정되지 않아 직접 인용이 아니라 "보도에 따르면"으로 옮겼다.↩
8. 數位時代：詹宏志談 AAMA 起源 — 10주년 특집에 실린 잔훙즈의 육성 인용 "옌 교장이 당시 이 프로그램을 제안했을 때, 저는 아주 좋은 생각이라고 느꼈습니다"를 통해, 옌러우유가 원안자이고 잔훙즈는 그것을 인정하고 플랫폼을 제공한 사람이라는 구도를 확정한다.↩
9. INSIDE：AAMA 創辦人顏漏有專訪 — 테크 미디어의 옌러우유 전문 인터뷰. 잔훙즈는 "연결과 배움"에, 옌러우유는 "학습 플랫폼이지 사교 플랫폼이 아니다"에 무게를 두는 역할 분담을 보여 주며, 이는 충돌이 아니라 상호 보완임을 드러낸다.↩
10. 數位時代：AAMA 台北搖籃計畫十週年 — 《數位時代》(Bnext)의 2022년 10주년 특집 보도. 2012년 3월 비공식 조직으로 발기하여 같은 해 5월 정식 성립된 과정과, 옌러우유의 "길은 절반을 왔을 뿐" 발언의 전체 맥락을 기록하고 있다.↩
11. INSIDE：第一期 AAMA 台北搖籃計畫 20 位創業家名單 — 테크 미디어 INSIDE의 1기 선발 명단 보도. 초대 멘토 10명(잔훙즈, 옌러우유, 주핑, 팡정, 판유웨이, 장룽구이, 천이창, 판젠청, 젠리펑, 쑤리메이)과 창업가 20명의 명단이 담겨 있다.↩
12. AAMA 台北搖籃計畫：報名頁 — 공식 홈페이지의 지원 안내 페이지, 1차 자료. 멘토 매칭이 "직속 멘토 일대일"과 "비직속 멘토 교류(일대다/다대다)"의 두 층으로 나뉘며, 학생과 멘토가 함께 학습 목표와 교류 빈도를 정한다고 명시되어 있다.↩
13. Meet 創業小聚：AAMA 第八期甄選流程 — 《數位時代》(Bnext) 산하 Meet 創業小聚의 보도. 선발 4단계와 "예선은 외부 심사위원이 심사하고, 최종 선발은 그 기수 멘토 12명이 직접 면접한다"는 메커니즘을 기록했으며, 8기는 최종적으로 창업가 24명을 선발했다.↩
14. AAMA 台北搖籃計畫：關於我們 — 공식 홈페이지의 이념 소개 페이지, 1차 자료. "수료하되 졸업은 없다"는 지속 학습 커뮤니티로서의 포지셔닝을 설명하며, 공식적으로 "졸업식" 대신 "입선 발표"라는 용어를 사용해 투자·지분 미참여라는 제도 논리와 호응시킨다.↩
15. 司法院法人登記公告：財團法人臺北市創業者共創平台基金會 — 사법원 법인 등기 공고, 공식 1차 자료. 2020년 4월 23일 법인 등기, 이사장 옌러우유, 재산 총액 신타이완달러 1,000만 원, 설립 취지 "창업자의 성공을 돕고 더 나은 사회를 함께 만든다"를 명시하고 있다.↩
16. 數位時代：AAMA 獨立成立基金會 — 재단 출연자 명단 "쥐쓰문화, Advantech, Wistron, 信義房屋 창업자 저우쥔지 및 요람 프로그램 교장 옌러우유 선생과 신생 기업 20곳의 공동 출연"을 보도하며, 커뮤니티가 정식 법인화로 나아간 결정적 전환점을 기록하고 있다.↩
17. 數位時代：顏漏有談學習平台定位 — 10주년 특집에 실린 옌러우유의 육성 인용 "AAMA는 사교 플랫폼이 아니라 학습 플랫폼입니다⋯이 멘토들은 인생 경험과 경영의 지혜를 나누고자 하는 분들입니다".↩
18. 數位時代：AAMA NEXT 校友聯盟成立 — 2019년 10월 설립된 동문연합이 "학습교류팀/자원연결팀/커뮤니티활성화팀"이라는 세 실무팀을 두었고, 초대 회장은 예관이(1기), 부회장은 유즈웨이(2기)였음을 기록하고 있다.↩
19. Meet 創業小聚：AAMA 第 14 期入選公告 — Meet 創業小聚의 보도. 동문이 멘토로 복귀하는 사례가 14기에서 첫 사례를 만든 뒤 상례가 되어, "멘토 → 지도 → 졸업해 동문이 됨 → 일부가 멘토로 복귀"라는 완전한 전승 순환 고리를 이루었음을 기록한다.↩
20. AAMA 台北搖籃計畫官網：企業共創計畫 — 공식 홈페이지의 1차 자료. "AAMA AIoT 기업공동창조계획"이 Advantech와 Chunghwa Telecom이 공동 주최하며 100만 대만달러 상당의 클라우드 자원을 제공한다고 기재되어 있으며, 현재 확인 가능한 구체적 금액을 가진 유일한 기업 협력 사례다.↩
21. AAMA 台北搖籃計畫：UNT 簡士傑校友訪談 — 공식 홈페이지 동문 인터뷰 시리즈. UNT 네일 폴리시 창업자 젠스제의 육성 진술 "해외 진출 초기에는 반드시 돈을 태워야 합니다!⋯저희 네일 폴리시가 시장 침투율은 꽤 높은 편이지만, 그중 절반은 운이었어요"로, 공식 보도자료보다 창업가의 시선에 더 가까운 솔직한 소재다.↩
22. AAMA 台北搖籃計畫：報名頁費用說明 — 공식 홈페이지 지원 페이지에 "AAMA 타이베이 요람 프로그램은 공익성 프로그램으로, 학생에게 영리 목적의 비용을 청구하지 않는다"고 명시되어 있으나, "일부 학습 활동은 외부 전문 자문과의 협업으로 자비 부담이 필요하다"고도 되어 있다.↩
23. AAMA 台北搖籃計畫：游直翰校友頁 — 공식 홈페이지의 동문 소개. 유즈한이 1기 창업가이자 Appier의 CEO 겸 공동 창업자(하버드대 컴퓨터과학 박사, 스탠퍼드 AI 연구소 석사)이며, 현재 창업자 공동창조 플랫폼 재단의 이사임을 기록하고 있다.↩
24. AAMA 台北搖籃計畫官網：第 14 期入選公告 — 공식 홈페이지의 1차 자료. 14기 발표 페이지에 유즈한이 1기 동문 신분으로 14기 멘토로 복귀했다고 실려 있어, "동행받던 이 → 동행하는 이"라는 상징적 연결을 이룬다.↩
25. AAMA 台北搖籃計畫：簡立峰 × 游直翰對談 — 공식 홈페이지에 실린 대담 기사. 유즈한이 스탠퍼드 AI 연구소의 앤드루 응을 어떻게 찾아가 가르침을 청했는지를 육성으로 밝힌 대목 "저는 제 배경 자료와 연구 성과를 두툼하게 인쇄해서, AI 연구와 조금이라도 관련 있는 교수님 방마다 찾아가 문을 두드렸습니다" — 이는 AAMA 맥락 밖의 사사 관계이며, 그의 성공이 AAMA가 짝지어 준 멘토에게서 비롯된 것이 아님을 보여 주는 데 쓰인다.↩
26. 數位時代：AAMA 第九期與歷屆校友案例 — 9기 보도. 업종을 넘나드는 동문 명단(耐能智慧 Kneron, VoiceTube, AsiaYo 등 포함)을 뒷받침하며, 社企流의 린이한(3기), 女人迷의 장웨이쉬안(2기), TapPay(6기), 린치웨이(13기, Portaly) 등은 각각 공식 홈페이지의 기수별 명단과 관련 보도에서 확인된다.↩
27. AAMA 台北搖籃計畫：沈方正導師頁 — 공식 홈페이지 멘토 페이지, 1차 자료. 老爺酒店그룹 대표이사 선팡정이 세 차례 멘토로 복귀했음을(1, 8, 13기) 13년에 걸쳐 기록하고 있어, 멘토직이 일회성 명예직이 아님을 증명한다.↩²
28. AAMA 台北搖籃計畫：搖籃導師（歷屆篩選頁） — 공식 홈페이지 멘토 페이지, 1차 자료. WAVE 브랜드 창업자 황리옌이 세 차례 멘토로 복귀했음을(5, 8, 12기) 기록하고 있으며, 선팡정과 함께 제도적 접착력을 보여 주는 구체적 사례다.↩²
29. 500 輯：顏漏有專訪 — 롄허바오 계열 《500輯》 인물 인터뷰. 옌러우유가 창업가의 귀한 자질을 이렇게 말한다. "자신의 부족함을 알고, 규율 있게 배우는 것⋯매우 쉽지 않고도 상당히 귀한 자질입니다".↩
30. 數位時代：顏漏有「智慧可以傳承」 — 10주년 특집. 옌러우유가 거듭 사용하는 정신적 표어 "성공은 복제할 수 없지만, 지혜는 전승할 수 있다"의 육성 출처.↩
31. 數位時代：顏漏有談「結業不畢業」 — 10주년 특집. 옌러우유의 육성 인용 "저희는 AAMA가 수료는 있어도 졸업은 없다고 자주 말합니다"를 통해 지속 학습 커뮤니티라는 핵심 이념을 설명한다.↩
32. AAMA 台北搖籃計畫：報名頁參與要求 — 공식 홈페이지 지원 페이지, 1차 자료. 프로그램 기간 동안 학생이 "학습형 활동 참여율 80% 이상"을 유지해야 한다고 명시하고 있어, "수료하되 졸업은 없다"는 따뜻한 서사 바깥의 구체적인 거버넌스 문턱을 보여 준다.↩
33. 經理人／PChome 集團併購 TapPay 相關報導 — 6기 동문 TapPay(喬睿科技)가 2022년 PChome 그룹 계열사에 인수되었음을 뒷받침한다. 이는 확인된 유일한 "퇴장" 사례이자 성공적인 인수합병이며, 현재 보이는 표본이 생존자 쪽으로 치우쳐 있음을 보여 줄 뿐 실패율 제로의 증거는 아니다.↩
34. AppWorks 加速器申請常見問答 — AppWorks 공식 홈페이지의 1차 자료. 반년마다 한 기수, 기수당 30~40개 팀, 벤처캐피탈 펀드 4개 운용, 시드 라운드부터 C 라운드까지 투자하는 모델을 설명하고 있어, AAMA의 2년 일대일, 투자·지분 미참여 포지셔닝과 대조를 이룬다.↩
35. AAMA 台北搖籃計畫：林之晨導師頁 — 공식 홈페이지 멘토 페이지, 1차 자료. AppWorks 창업자 린즈천이 AAMA 멘토로 이름을 올리고 있어, 포지셔닝이 다른 두 기관의 창업자가 서로의 생태계에 참여하고 있음을 뒷받침하며, 이는 대립이 아닌 교집합에 해당한다.↩
36. FINDIT：台灣新創生態圈普查報告 — 국가발전위원회 FINDIT 플랫폼의 공식 정책 데이터베이스. AAMA를 "종합형" 창업 거점으로 분류하며, 타이완의 액셀러레이터 84곳(투자기능형/자원지도형/기업연계형/학연부가형 네 유형으로 구분)과는 명확히 구분하고 있다.↩
37. 數位時代：AAMA 十週年里程碑數字 — 10주년 특집. 2022년까지 누적 멘토 106명, 창업가 299개 사, 상호작용 시간 1만 시간에 이르렀음을 기록하고 있다(이 수치는 2022년 시점 기준이며, 기수별로 수치는 각기 다르다).↩
38. Meet 創業小聚：AAMA 第 15 期入選公告 — Meet 創業小聚의 보도. 15기(2026년)에 158개 사가 지원해 최근 5년 새 최고치를 기록했고, 여성 지원 비율 34%(전년 27%), 연매출 1억 대만달러를 넘는 지원 기업이 9개 사에서 19개 사로 늘었음을 기록하고 있다. 공식 홈페이지에는 별도로 2024년 동문 기업 연매출 합계가 570억 대만달러를 넘는다고 실려 있다.↩
39. 數位時代：顏漏有「路才走一半」 — 10주년 특집. 옌러우유가 《新創社群》이라는 책의 논점을 인용하며 "하나의 창업 커뮤니티를 운영해 진짜 영향력을 발휘하려면 최소 20년은 쌓아야 합니다. 그러니 저희는 이제 겨우 절반을 온 셈입니다"라고 말한 대목으로, 창립자 스스로가 그어 놓은 "미완성"이라는 틀이다.↩