Vương Vĩnh Khánh: Từ tiệm gạo đến cuộc chiến hai mươi năm tại Lục Khánh, và vở kịch tranh chấp tài sản sau khi qua đời

Tóm tắt trong 30 giây: Vương Vĩnh Khánh (Wang Yung-ching) sinh ngày 18 tháng 1 năm 1917 tại Tân Điếm, Đài Bắc, là nhà kinh doanh mang tính huyền thoại nhất Đài Loan, được mệnh danh là "Thần kinh doanh". Năm 15 tuổi, ông bỏ học và vay 200 Yên Nhật để mở tiệm gạo; năm 1954 thành lập Công ty Công nghiệp Nhựa Đài Loan. Năm 1973, ông đề xuất dự án Lục Khánh (Nhà máy cracking dầu nhẹ thứ sáu) với chính phủ, sau nhiều lần bị từ chối và chiến đấu gần hai mươi năm mới được phê duyệt, đến năm 1998 chính thức sản xuất hàng loạt tại Mạch Liêu, Vân Lâm. Ông qua đời ngày 15 tháng 10 năm 2008 tại New York, Hoa Kỳ, thọ 92 tuổi; để lại cuộc tranh chấp tài sản gia tộc kéo dài đến khoảng năm 2022.

Học việc tại tiệm gạo của gia đình nông dân Tân Điếm

Ngày 18 tháng 1 năm 1917, Vương Vĩnh Khánh sinh ra trong một gia đình nông dân nghèo tại Tân Điếm, Đài Bắc. ¹ Do khó khăn kinh tế, năm 15 tuổi ông phải bỏ học, vay cha 200 Yên Nhật để mở "Tân Cao Chế Mễ Sở" (Xingao Rice Mill), chính thức bước chân vào con đường thương mại.

Câu chuyện về tiệm gạo này sau đó đã được trích dẫn lặp đi lặp lại: Ông giao gạo đến tận từng nhà, ghi chép nhịp độ tiêu dùng của mỗi hộ, nắm vững chu kỳ sử dụng gạo của từng gia đình để chủ động bổ sung hàng trước khi khách sắp hết. Lợi nhuận thấp nhưng bán số lượng lớn, lần nào cũng giao hàng tận nơi. Đây chính là điểm khởi đầu cho tư duy quản lý của ông, cũng là bài học đầu tiên về việc tính toán chi phí cực kỳ tỉ mỉ trong nửa thế kỷ sau đó.

Thói quen này đã phát triển thành tinh thần "truy tìm tận gốc rễ" tại Formosa Plastics: Đối với mỗi con số chi phí, ông đều phải truy vấn nguyên nhân gốc rễ qua ít nhất ba tầng. Sau này ông nói: "Một đồng bạn kiếm được không phải là một đồng của bạn; một đồng bạn tiết kiệm được mới thực sự là của bạn." ² Chiếc bàn tính từ thời tiệm gạo chưa bao giờ ngừng nghỉ.

Bột nhựa năm 1954 và chiến lược tích hợp dọc

Năm 1954, Vương Vĩnh Khánh thành lập Công ty Cổ phần Công nghiệp Nhựa Đài Loan, tập trung vào sản xuất bột nhựa PVC; bắt đầu sản xuất hàng loạt từ năm 1957. ¹ Thời kỳ đầu khởi nghiệp, nhu cầu về nhựa tại Đài Loan cực kỳ hạn chế, tỷ lệ vận hành nhà máy thấp, ông buộc phải từng bước khai thác các khách hàng hạ nguồn trong bối cảnh gần như không có thị trường.

Giải pháp của ông là tích hợp dọc: Nếu thị trường không mua nguyên liệu thượng nguồn, ông sẽ tự mình tiến xuống hạ nguồn, sản xuất ống nhựa, tấm nhựa ở trung nguồn, rồi mở rộng sang thành phẩm. Ông lần lượt thành lập các công ty liên kết như Đài Loan Hóa sợi, Nam Á Nhựa, v.v., hình thành một chuỗi công nghiệp hoàn chỉnh từ nguyên liệu đến thành phẩm có khả năng tự tiêu thụ, giúp những thứ không có thị trường được hấp thụ bởi chính các đơn vị hạ nguồn của mình. ¹

Cấu trúc này đã trở thành xương sống của Tập đoàn Formosa Plastics, cũng là logic nền tảng cho sự kiên trì của ông với dự án Lục Khánh: Chỉ khi nắm giữ thượng nguồn hóa dầu, mới có quyền kiểm soát thực sự đối với chi phí.

Lục Khánh: Hai mươi năm đề xuất và bị từ chối

Nhà máy cracking dầu nhẹ đầu tiên của Đài Loan là do Công ty Hóa dầu Trung Quốc xây dựng vào năm 1968, không phải của Formosa Plastics mà là một doanh nghiệp nhà nước. Nhận thấy nguyên liệu thượng nguồn của Formosa Plastics luôn phụ thuộc vào CPC (Công ty Dầu khí Đài Loan), Vương Vĩnh Khánh quyết định tự xây dựng một nhà máy cho riêng mình.

Năm 1973, Vương Vĩnh Khánh đề xuất với chính phủ việc xây dựng "Nhà máy cracking dầu nhẹ thứ sáu" (Lục Khánh), yêu cầu được tự chủ nguồn cung thượng nguồn hóa dầu. ³ Chính phủ đã nhiều lần từ chối với các lý do như an ninh quốc gia và môi trường: Thượng nguồn hóa dầu liên quan đến vật tư chiến lược, chính quyền không muốn để doanh nghiệp tư nhân kiểm soát huyết mạch này, cộng thêm ý thức bảo vệ môi trường bắt đầu nhen nhóm tại Đài Loan vào thập niên 1980 khiến vấn đề chọn địa điểm liên tục bị đình trệ. Ông tiếp tục đề xuất, chính phủ tiếp tục ngăn cản, cuộc giằng co này kéo dài ròng rã gần hai mươi năm.

Cuối cùng, chính phủ đã phê duyệt. Lục Khánh của Formosa Plastics được xây dựng tại Mạch Liêu, Vân Lâm và bắt đầu sản xuất hàng loạt vào năm 1998. ³ Quyết định này cũng để lại dấu ấn trong lịch sử kỹ thuật nhân loại: Diện tích lấn biển của Lục Khánh đạt tới 1/10 diện tích thành phố Đài Bắc, với tổng vốn đầu tư hơn 300 tỷ New Taiwan dollar, là công trình lấn biển quy mô lớn nhất lịch sử nhân loại vào thời điểm đó. ³

Trong tác phẩm "Sinh Căn · Thâm Canh" (Gieo rễ · Bám sâu), Vương Vĩnh Khánh đã mượn ý từ câu "Bất hiếu hữu tam, vô hậu vi đại" (Trong ba điều bất hiếu, không có con nối dõi là lớn nhất) để mô tả sự chấp niệm của mình đối với Lục Khánh ³: Hai mươi năm đề xuất, hai mươi năm bị từ chối, ông coi Lục Khánh như hậu duệ của Formosa Plastics, nhất định phải để nó "mọc" lên được. Kết quả này đã chứng minh cho câu nói nổi tiếng của ông: "Kiếm một đồng không phải là kiếm, tiết kiệm được một đồng mới là kiếm." ² Tiết kiệm chính là chi phí nguyên liệu, và chiến thắng chính là trong cuộc chiến kéo dài hai mươi năm đó.

Triết lý quản lý tinh gọn

Vương Vĩnh Khánh đã thiết lập chế độ "Hội nghị phân tích chi phí", yêu cầu các bộ phận kiểm điểm chi tiết cấu trúc chi phí hàng tháng nhằm theo đuổi hiệu suất tối đa. Văn hóa quản lý của Tập đoàn Formosa Plastics liên kết trực tiếp với sự ám ảnh về việc "tiết kiệm" của ông: Mỗi quy trình đều phải hỏi "Tại sao phải làm thế này?", "Có cách nào tiết kiệm hơn không?", tuyệt đối không chấp nhận lý do "trước giờ vẫn luôn như vậy".

Quan điểm của ông về chế độ cũng vô cùng chính xác: "Chế độ tốt có thể khiến kẻ xấu không thể lộng hành; chế độ không tốt có thể khiến người tốt không thể làm việc thiện một cách trọn vẹn." ²⁴ Câu nói này nếu đặt vào khung quản trị doanh nghiệp ngày nay vẫn là một tư duy hàng đầu. Thiết kế chế độ của Formosa Plastics là để việc tiết kiệm tiền không phụ thuộc vào đạo đức cá nhân, mà phụ thuộc vào hệ thống.

📝 Ghi chú của biên tập viên: Cách nói phổ biến là Vương Vĩnh Khánh thành công nhờ "tiết kiệm", nhưng logic nền tảng thực sự gần với "tính toán chính xác có thể đo lường được" hơn — chế độ hội nghị phân tích chi phí mà ông thiết lập đã buộc mỗi đơn vị phải giải trình rõ ràng từng xu một. Tiết kiệm chỉ là kết quả, "minh bạch hóa cấu trúc chi phí" mới là phương pháp. Ảnh hưởng của tư duy này đối với văn hóa doanh nghiệp Đài Loan còn bền vững hơn cả những ống khói của Lục Khánh.

Vào thập niên 1980, Tập đoàn Formosa Plastics đã đầu tư vào nhà máy hóa dầu tại Texas, Hoa Kỳ, ¹ trở thành một trong những trường hợp sớm nhất về việc các doanh nghiệp Đài Loan đầu tư quy mô lớn ra nước ngoài. (Năm đầu tư chính xác là 1980 hoặc 1986, ⚠️ có sự khác biệt giữa các nguồn, kiến nghị tra cứu báo cáo thường niên chính thức để xác nhận.)

Thập niên 1980: Đế chế hình thành, phương pháp không đổi

Trong thập niên 1980, quy mô của Tập đoàn Formosa Plastics mở rộng nhanh chóng, nhưng phương thức quản lý vẫn không thay đổi: Mỗi đồng chi phí đều phải được giải trình rõ ràng, mỗi quyết định đều phải truy vấn đến tận gốc rễ. Trong giai đoạn này, Vương Vĩnh Khánh đã thiết lập "vòng tuần hoàn quản lý" bao gồm bốn bước: Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra và Cải tiến; logic mà sau này được gọi là "PDCA" này đã là hoạt động thường quy tại Formosa Plastics từ những năm 1970-1980.

Ông có một triết lý về tuyển chọn nhân tài: "Người điều hành phải có tâm thế cải cách; người điều hành phải có lòng bao dung để lợi người và lợi mình." ² Lợi người lợi mình là tuyên bố về lằn ranh đạo đức kinh doanh của ông: Không phải làm từ thiện, mà là lợi nhuận của bạn nên được xây dựng cùng với đối tác, chứ không phải là sự chèn ép đơn phương.

Các tranh chấp về môi trường tại Lục Khánh cũng bắt đầu nảy sinh trong thời kỳ này. Cuộc đấu tranh lâu dài của cư dân xã Mạch Liêu, huyện Vân Lâm chống lại khí thải và nước thải hóa dầu là một chương quan trọng trong lịch sử phong trào môi trường Đài Loan. Phần này Vương Vĩnh Khánh khi còn sống đã không đưa ra được câu trả lời thỏa đáng cho các bên, trở thành một mặt khác trong di sản kinh doanh của ông.

Chang Gung: Một hình thức đầu tư vốn khác

Vương Vĩnh Khánh cũng là người sáng lập Bệnh viện Chang Gung và Đại học Chang Gung. Năm 1976, ông đã thành lập Bệnh viện Kỷ niệm Chang Gung dưới tên mẹ mình là Vương Chiêm Dương (Wang Zhan-yang), ban đầu đặt tại Lâm Khẩu, Đào Viên, sau đó mở rộng ra Đài Bắc, Cơ Long, Gia Nghĩa (Chiayi), Cao Hùng, trở thành tổ chức y tế tư nhân có số giường bệnh lớn nhất Đài Loan. ¹

Ông đưa logic kinh doanh vào hệ thống y tế (kiểm soát chi phí, tiêu chuẩn hóa quy trình, quản lý hiệu suất), điều này đã gây ra tranh cãi đáng kể trong giới y khoa thời bấy giờ: Y tế nên lấy bệnh nhân làm trung tâm hay ưu tiên hiệu suất? Câu trả lời của Vương Vĩnh Khánh là: Hiệu suất và chất lượng có thể song hành, nhưng với điều kiện mỗi khâu đều phải tính toán rõ ràng chi phí.

Cách ông kiểm soát chi phí bệnh viện cũng giống như cách ông kiểm soát dây chuyền sản xuất tại Formosa Plastics, sử dụng cùng một phương pháp truy tìm tận gốc rễ; đây có lẽ là "phòng thí nghiệm chi phí" quy mô lớn cuối cùng của ông.

Qua đời năm 2008 và cuộc tranh chấp tài sản để lại

Ngày 15 tháng 10 năm 2008, Vương Vĩnh Khánh qua đời tại New York, Hoa Kỳ, thọ 92 tuổi, khi đó ông đang thực hiện chuyến khảo sát công vụ tại Mỹ. ¹ Tập đoàn Formosa Plastics do ông xây dựng khi ông qua đời đã có doanh thu hàng năm vượt quá 2 nghìn tỷ New Taiwan dollar, bao gồm các đơn vị kinh doanh chính như Công ty Nhựa Đài Loan, Nhựa Nam Á, Đài Loan Hóa sợi, Formosa Petrochemical, Bệnh viện Chang Gung, v.v. Quy mô của Tập đoàn Formosa Plastics luôn giữ vị trí hàng đầu trong các doanh nghiệp tư nhân tại Đài Loan.

Thứ ông để lại, ngoài Tập đoàn Formosa Plastics, còn có một cuộc tranh chấp tài sản gia tộc kéo dài nhiều năm. ⁵ Vương Vĩnh Khánh cả đời có ba gia đình (vợ chính thất và hai người vợ lẽ), gia đình thứ ba có tổng cộng tám người con; tranh chấp liên quan đến phân chia di sản, địa vị pháp lý của các bên thừa kế, cũng như quyền sở hữu tài sản ủy thác tại nước ngoài và các vấn đề phức tạp khác. Cuộc tranh chấp kéo dài từ năm 2008 đến khoảng năm 2022, là một trong những vụ tranh chấp tài sản gia tộc quy mô lớn nhất và kéo dài nhất trong lịch sử doanh nghiệp Đài Loan. ⁵

Cách nói phổ biến là Vương Vĩnh Khánh "nhìn người rõ ràng, sắp xếp kế vị hoàn hảo". Nhưng cuộc tranh chấp này cho thấy logic quản lý của ông đối với Formosa Plastics đã không được mở rộng sang thiết kế cấu trúc kế thừa gia tộc: Một người tính toán tỉ mỉ cả đời, cuối cùng lại không tính toán rõ ràng sổ sách cuối cùng.

Tiệm gạo, Lục Khánh, và cuộc tranh chấp của gia đình thứ ba; ông đã đi hết con đường của mình, nhưng các khoản mục sổ sách thì chưa.

Danh hiệu "Thần kinh doanh"

Tại Đài Loan, người ta gọi Vương Vĩnh Khánh là "Thần kinh doanh", đằng sau danh hiệu này có một sự đối chiếu cụ thể: Ông không có học vấn hiển hách, không có quan hệ chính trị làm chỗ dựa, cũng không kế thừa bất kỳ tài sản gia tộc nào. Từ 200 Yên Nhật đến doanh thu 2 nghìn tỷ, giữa chừng không hề có bất kỳ đường tắt nào, chỉ có việc tính toán rõ ràng chi phí của từng khâu sản xuất qua từng thế hệ.

Danh hiệu này là độc nhất vô nhị trong lịch sử doanh nghiệp Đài Loan. Câu chuyện của ông được trích dẫn lặp đi lặp lại vì nó cung cấp một khuôn mẫu thành công không phụ thuộc vào điều kiện bẩm sinh: Không dựa vào xuất thân, mà dựa vào phương pháp.

Thước đo của đế chế

Từ một thiếu niên 15 tuổi cầm 200 Yên Nhật mở tiệm gạo, đến "Thần kinh doanh" với doanh thu hàng năm của Tập đoàn Formosa Plastics vượt quá 2 nghìn tỷ New Taiwan dollar, thứ Vương Vĩnh Khánh để lại là chuỗi công nghiệp dài nhất trong lịch sử công nghiệp Đài Loan. Nhưng "đế chế" này được xây dựng từ một logic cực kỳ đơn giản: Mỗi đồng tiền đều phải biết đi đâu, mỗi khâu đều phải có phương pháp tiết kiệm hơn ngày hôm qua.

Ông không học quá nhiều, không có bằng cấp từ MIT, cũng không có mạng lưới quan hệ tại Thung lũng Silicon. Thứ ông có là chiếc bàn tính của một tiệm gạo, cộng với thói quen chưa bao giờ buông bỏ trong suốt 92 năm: Mỗi khoản mục sổ sách đều phải được giải trình rõ ràng.

Đài Loan có nhiều huyền thoại công nghiệp, nhưng sự độc đáo của Vương Vĩnh Khánh nằm ở chỗ: Logic thành công của ông phức tạp đến mức có thể xây dựng một tập đoàn đa quốc gia, nhưng đồng thời lại đơn giản đến mức một học sinh tiểu học cũng có thể hiểu được: Số tiền tiết kiệm được đó, mới thực sự là của bạn.

Đứa trẻ của gia đình nông dân Tân Điếm năm 1917, người đưa công trình lấn biển lớn nhất vào sản xuất hàng loạt năm 1998, và người rời đi vào năm 2008 cùng với những sổ sách gia tộc chưa được thanh toán xong. 92 năm, chiếc bàn tính chưa bao giờ ngừng nghỉ.

Thứ ông để lại không chỉ là một tập đoàn, mà còn là một triết lý tinh gọn kiểu Đài Loan: Nói rõ chi phí, truy vấn tận gốc quy trình, và lặp đi lặp lại việc đó suốt cả cuộc đời. Triết lý này, trong nhà máy của ông, bệnh viện của ông, hay câu chuyện tiệm gạo của ông, đều nói cùng một câu.

Đọc thêm: Vương Vĩnh Khánh — Wikipedia ｜ Lục Khánh Formosa: Bước chuyển mình then chốt của ngành hóa dầu Đài Loan ｜ Doãn Diễn Lăng: Giải thưởng khoa học ông lập ra còn đắt hơn cả Nobel — Một ví dụ tương đồng về các nhà lãnh đạo công nghiệp Đài Loan cùng thế hệ chuyển sang làm từ thiện.

Tài liệu tham khảo