2021년 11월, 대만 경계를 충격에 빠뜨린 소식이 전해졌다. 동방그룹이 중국 본토 정부로부터 4억 7400만 위안(약 206억 신대만 달러)의 중징계를 받은 것이다. 이유는 "환경보호, 토지 이용, 직업 건강 등 위반 행위"였지만, 모든 사람이 알고 있듯 이것은 단순한 규제 문제가 아니었다.
국대판 대변인 주뢰롄(朱鳳蓮)의 발언은 매우 직설적이었다: "'대만 독립'을 지지하고 양안 관계를 파괴하는 사람들이 중국 본토에서 돈을 벌며 '밥그릇을 깨는 짓'을 할 수는 없다." 동방그룹 회장 쉬둥쉬(徐旭東)는 즉시 성명을 발표하여 대만 독립에 반대하고 92합의, 일중원칙을 지지한다고 밝혔다.
87년 전 상하이 방직공장에서 시작된 기업 제국이 2021년 정치적 입장 문제로 존망의 기로에 서게 되었다. 이 이야기는 사실상 대만 기업인 발전사의 축소판이다.
단순한 기업이 아닌, 대만 경제 발전의 살아있는 화석
동방그룹은 보통의 대기업이 아니다. 대만에서 유일하게 10대 산업을 아우르는 상업제국이다: 석화·에너지, 폴리에스터 소재, 시멘트·건자재, 백화점 소매, 금융 서비스, 통신 기술, 교통 운수, 건축·토목, 관광 호텔, 사회 공익.
2024년 말 기준, 동방그룹의 총자산은 신대만 달러 3조 4104억 원(1040억 달러)에 달했고, 매출액은 7395억 원(226억 달러)을 넘었다. 그룹 산하에는 10개의 상장·상장예정 회사와 200여 개의 관계기업이 있다. 대만 100대 그룹 중 동방그룹은 상위 10위권을 유지하고 있다.
더욱 중요한 것은, 이 그룹이 대만 경제 기적의 전 과정을 증언해 왔다는 점이다. 1949년 국민정부와 함께 대만으로 이주하며 황망하게 재건을 시작한 때부터, 1970~80년대 대만 경제 도약기의 급속한 확장, 2000년대 이후 중국 부상이 가져온 기회와 도전에 이르기까지, 동방그룹의 한 걸음 한 걸음은 대만 경제 발전의 궤적과 높이 겹쳐 있다.
상하이에서 대만으로: 한 시대의 이주사
창업기(1937~1949): 혼란 속의 상업적 안목
1937년, 스물네 살의 쉬위셴(徐有庠)은 상하이에서 '동모화량행(同茂花糧行)'을 설립하여 면화, 대두, 잡곡의 도매 사업을 시작했다. 보잘것없어 보이는 이 결정은 사실 그가 산업 사슬에 대해 깊은 이해를 갖고 있었음을 보여준다: 원료를 통제하면 하류를 통제할 수 있다.
1945년 항일전쟁 승리 후, 쉬위셴은 상하이에서 '동방직조공사유한공사(遠東織造廠股份有限公司)'를 설립하며 본격적으로 방직 제조업에 진출했다. 왜 방직을 선택했는가? 전후 복구에 대한 방직품의 막대한 수요를 내다보았기 때문이다. 시장 트렌드에 대한 이러한 예리한 판단이 동방그룹 이후 성공의 유전자가 되었다.
대만 이주 및 재건기(1949~1960): 폐허 위에서 다시 시작하다
1949년, 정국이 급변했다. 쉬위셴은 동방그룹의 운명을 바꾼 결정을 내렸다: 상하이 공장의 모든 기계 설비를 해체하여 배에 실어 대만으로 운반한 것이다.
당시의 대만은 만사가 다시 시작되어야 할 정도로 기반 시설이 극히 열악했다. 쉬위셴은 타이베이에서 '동방직조공사유한공사(遠東針織廠股份有限公司)'를 재설립하고, 1953년 다른 대만 동방직조와 합병하여 동방직조를 정식 출범시켰다.
이것은 단순한 이전이 아니라 완전한 기술 이전과 산업 재건이었다. 동방직조가 가져온 선진 설비와 경험은 대만 방직업 발전의 중요한 초석이 되었다.
다각화의 내기: 동방그룹은 왜 성공했는가?
1960~1990년대: 안정적 확장의 경영 철학
대부분의 기업이 다각화에 실패하지만, 동방그룹은 열 개의 전혀 다른 산업에서 모두 경쟁 우위를 구축했다. 비결은 무엇인가?
그것은 쉬위셴의 "안정주의"이다. 그는 기회가 보일 때마다 뛰어드는 것이 아니라, 각 산업의 핵심 경쟁 요소를 깊이 연구하여 장기적 경쟁 우위를 확보할 수 있을 때에만 진출했다.
1957년 시멘트업 진출: 아시아시멘트를 설립하여 대만 기반 시설 수요를 예측.
1967년 소매업 진출: 동방백화점 개점, 대만 소비 업그레이드 트렌드를 선제적으로 파악.
1989년 교육 분야 진출: 위쯔(元智) 대학 설립, 그룹 인재 양성.
1996년 통신업 진출: 위안촨(遠傳) 통신 설립, 통신 자유화 사업 기회 선점.
새로운 산업에 진출할 때마다 동방그룹은 신속하게 시장 리더십을 확립했다. 이것은 운이 아니라 오랜 세월에 걸쳐 축적된 산업 통찰력의 결과이다.
네이밍 철학: '야둥(亞東)'에서 보는 경영 논리
1969년, 동방직조와 아시아시멘트가 합자하여 '야둥화학섬유(亞東化學纖維)'를 설립했는데, 각 이름에서 한 글자를 따서 '亞東(야둥)'이라 명명했다. 같은 해에 야둥기술학원(현 야둥과기대학)도 설립했다.
이 네이밍 규칙은 동방그룹 고유의 경영 논리를 반영한다: 교차 출자와 합자를 통해 서로 다른 산업 간 시너지 효과를 구축한다. '야둥'은 단순한 이름이 아니라 수직 통합의 비즈니스 모델 그 자체이다.
쉬둥쉬 시대: 승계에서 초월으로
1993년, 쉬위셴의 장남 쉬쉬스(徐旭時)가 그룹을 떠나 미국으로 이주하면서 쉬둥쉬(徐旭東)가 공식적으로 경영권을 이어받았다. 많은 사람이 이것이 평범한 2세 승계라고 생각했지만, 쉬둥쉬는 자신이 단순한 계승자가 아닌 혁신자임을 증명했다.
쉬둥쉬의 리더십 아래 동방그룹은 가장 중요한 두 차례의 전환을 완수했다:
제1차 전환(1990년대): 전통 제조업에서 서비스업으로 확장하며 동방은행(후 동방국제상업은행으로 개명)과 위안촨 통신을 설립.
제2차 전환(2000년대): 중국 본토 시장에 대규모 진출하여 완전한 생산·판매 네트워크를 구축.
쉬둥쉬의 경영 철학은 한 글자로 요약할 수 있다: '穩(안정)'. 그는 급하지 않았고, 모든 산업에서 깊이 있는 경쟁 우위를 구축했다. 《톈샤(天下)》 잡지는 그를 이렇게 묘사했다: "20년간 다른 이들은 일어섰다 무너졌지만, 동방은 지속적으로 성장했다."
2021년의 정치적 폭풍: 대만 기업인 딜레마의 축소판
2021년 11월의 중국 본토 벌금 사건은 동방그룹 87년 역사상 최대의 위기가 되었다. 이 사건의 배경은 복잡하지만 핵심 논리는 명확하다: 베이징이 대만 기업인에게 분명한 메시지를 전달하려 했다는 것이다.
사건의 전말
11월 5일, 국대판은 수전창(蘇貞昌), 유시쿤(游錫堃), 우샤오셔(吳釗燮)를 "대만 독립 완고 분자" 명단에 올리며 그들의 "관련 기업 및 후원자"에 대해 제재하겠다고 발표했다.
11월 22일, 중국 관영 매체가 동방그룹의 중국 본토 기업에서 "환경보호, 토지 이용, 직업 건강" 등 위반 행위가 발견되었다고 보도했다.
11월 24일, 국대판은 동방그룹에 4억 7400만 위안의 벌금을 부과했다고 확인했다.
11월 30일, 쉬둥쉬는 성명을 발표하여 대만 독립에 반대하고 92합의를 지지한다고 밝혔다.
정치·경제 이중 논리
BBC 분석에 따르면, 이 사건의 이면에는 이중 논리가 있다:
정치적 논리: 한효(寒蟬) 효과를 만들어 대만 정치 기부와 민진당 자금 흐름에 영향을 미치려는 것. 감찰원 자료에 따르면, 동방그룹은 2020년 대선에서 여야 모두에 기부했으며, 최대 금액은 한궈위(韓國瑜)에 1000만 원을 기부한 것이고, 약 40명의 여야 입법위원 후보에게도 기부했다.
경제적 논리: 중국 본토의 산업 고도화로 인해 고오염·고에너지 소비 전통 제조업이 더 이상 필요하지 않게 되었다. 대만 기업인은 "환영받는 파트너"에서 "도태 대상"으로 변했다.
대만 기업인 신시대의 생존 법칙
동방그룹의 경험은 신시대 대만 기업인이 직면한 근본적인 딜레마를 반영한다: 경제적 이익과 정치적 리스크를 어떻게 균형 있게 맞출 것인가?
지난 30년간 대만 기업인은 중국 본토 경제 발전의 중요한 기여자였다. 그러나 지금은 정치적 입장이 경영 성과보다 더 중요한 고려 요소가 되었다.
이것은 동방그룹만의 딜레마가 아니라 중국 본토에 투자한 모든 대만 기업인이 직면해야 할 새로운 현실이다.
비즈니스를 넘어 온정으로: 사회적 영향력의 이야기
동방그룹이 87년간 무너지지 않은 이유를 이해하려면, 단순한 다각화 전략뿐 아니라 대만 사회에 대한 깊은 참여에서 답을 찾아야 한다.
아둥병원: 코로나19 팬데믹의 수호자
2021년 5월, 대만 지역사회 코로나19 확산의 결정적 순간, 신베이시 반차오(板橋)에 위치한 아둥병원이 최전선에 섰다. 다른 병원들이 속속 원내 감염을 겪을 때, 아둥병원은 엄격한 감염 관리 조치로 신베이시 최대의 코로나19 전담 병원 중 하나가 되었다.
그 어두운 시절, 아둥병원 원장 추관밍(邱冠明)은 전체 의료진에게 공개 편지를 썼다: "코로나19와의 전쟁이 시가전에 돌입했습니다. 어둠처럼 보이지만, 나는 이것이 새벽에 가장 가까운 순간이라고 믿습니다." 34도의 고온 속에서 의료진들이 응급실 외부에서 전방위 보호 장비를 착용하고 선별 검사를 실시하며, 24시간 내내 긴장 상태를 유지했다.
📝 큐레이션 노트
이것은 보통의 기업의 사회적 책임이 아니다. 이는 위기의 순간에 한 그룹이 무엇을 감당할 것인지를 선택한 것이다. 다른 기업들이 손실을 줄이는 방법을 고민할 때, 동방그룹 산하 병원은 가장 위험하지만 가장 필요한 임무를 선택했다.
위쯔대학: 인재 양성의 요람을 넘어
1989년 쉬위셴이 위쯔대학을 설립했을 때, 많은 사람은 이것이 기업가의 허영심이라고 생각했다. 그러나 36년이 지난 지금, 위쯔대학은 대만의 중요한 사립대학 중 하나로 성장했으며, 영국 타임스고등교육(THE) 평가에서 경영 분야가 일본 와세다·게이오 대학과 나란히 선정되었다.
더욱 중요한 것은 위쯔대학의 교육 이념: "성(誠), 근(근), 박(樸), 신(慎), 혁신(創新)"이다. 이 다섯 글자는 사실 동방그룹 87년의 경영 철학이다. 쉬위셴은 "사회에서 얻어 사회에 되돌린다(取諸社會，用諸社會)"고 말했으며, 대학 설립은 그룹의 이익이 아니라 대만의 차세대 인재 양성을 위한 것이었다.
PET병에서 패션 소재로: 환경 선구자의 전환
전 세계가 플라스틱 오염 문제를 논의할 때, 동방신세기는 이미 세계 최대의 식품 등급 재생 폴리에스터 공급업체가 되어 있었다. 매년 120억 개의 폐PET병을 새로운 제품으로 전환하여 환경 충격을 줄이고 있다.
이것은 ESG 트렌드를 따르기 위한 것이 아니라 1993년부터 시작된 장기적 포석이다. 당시 대부분의 기업이 환경 보호를 비용으로 여겼을 때, 동방신세기는 순환 경제의 사업 기회를 이미 내다보고 있었다. 오늘날 Nike, Adidas, H&M 등 국제 브랜드의 친환경 의류 상당수가 동방신세기의 재생 폴리에스터 섬유를 사용하고 있다.
위안촨 통신: 통신에서 스마트시티로
📊 데이터 박스
- 위안촨 5G '대인물(大人物)'(빅데이터, 인공지능, 사물인터넷)이 19개 스마트시티 솔루션에 적용
- 신베이시 교통 기술 단속 지원, 불법 주정차 70% 감소에 기여
- 5G 전용망이 대만 200개 이상의 기업을 커버, 대만반도체(TSMC), 창궁병원 등 주요 고객 포함
1996년 통신 자유화 시기에 위안촨 통신이 설립되었을 때, 대만은 아직 BB콜 시대였다. 28년 후, 위안촨은 더 이상 통신사가 아니라 스마트시티의 건설자가 되었다. 타오위안 공항에서 위안촨의 AI 영상 인식 시스템이 활주로 안전을 감시하고, 신베이시에서 위안촨의 스마트 가로등 시스템이 불법 주정차를 감지하며, 가오슝에서 위안촨의 5G 전용망이 항만 작업을 완전히 디지털화한다.
그러나 위안촨이 가장 인상적인 것은 팬데믹 기간의 "기술 방역"이다: 디지털 백신 여권 개발, 정부의 1922 문자 연락 시스템 구축 지원, 자가 격리자의 위치 모니터링 서비스 제공. 당연하게 보이는 이러한 기술 응용의 이면에는 위안촨 엔지니어들이 팬데믹 최악의 순간에 24시간 대기하며 헌신한 노력이 있다.
폭풍 속에서 닻을 내리다: 도전과 회복력
87년의 기업사는 곧 위기 대응의 역사이다. 동방그룹이 오늘날까지 살아남은 것은 좌절을 겪지 않았기 때문이 아니라, 매번의 폭풍 속에서 새로운 닻을 찾는 법을 배웠기 때문이다.
양안 정치의 줄타기
2021년의 4억 7400만 위안 벌금은 동방그룹이 직면한 빙산의 일각에 불과하다. 더 큰 도전은 양안 정치 대립의 틈바구니에서 어떻게 생존할 것인가이다.
공개 정보에 따르면, 동방그룹의 중국 본토 투자는 수십억 달러를 넘으며 직원은 3만 명 이상이다. 이것은 철수할 수 있는 자산이 아니라 28년에 걸쳐 한 걸음 한 걸음 구축한 산업 사슬이다. 그러나 동시에 동방그룹은 순수한 대만 기업이며, 뿌리는 대만에 있고, 사회적 책임도 대만에 있다.
이 딜레마에는 정답이 없다. 쉬둥쉬의 선택은 이렇다: 본질적인 비즈니스를 고수하고 정치적 표명을 자제하되, 핵심적인 순간에는 입장을 분명히 한다. "우리는 정치인이 아니라 상인이다"라는 말은 들기에는 간단하지만, 실행하는 것은 줄타기와 같다.
전통 산업의 디지털 전환
시멘트, 방직, 석화는 모두 "일몰 산업"으로 분류되는 전통 제조업이다. 그러나 동방그룹은 한 가지를 증명했다: 일몰 산업은 없고 일몰적 사고방식만 있다.
아시아시멘트를 예로 들면, 이제 단순히 시멘트를 파는 것이 아니라 "건설 솔루션"을 제공한다. IoT 센서를 통해 고객이 콘크리트의 강도 변화를 실시간으로 모니터링하고, AI 알고리즘을 최적의 배합 및 양생 조건을 예측하며, 블록체인 기술로 시멘트 각 배치의 출처와 품질을 추적할 수 있다.
이러한 전환은 유행을 따르는 것이 아니라 생존을 위한 필수다. 중국 본토의 시멘트 과잉 생산, 동남아 신흥 시장의 부상 속에서 대만의 전통 산업에게는 두 가지 길만 있다: 도태되거나 고부가가치 서비스로 전환하거나. 동방그룹은 후자를 선택했다.
가족 경영의 현대화
💬 대화 상자
쉬둥쉬는 이렇게 말한 적이 있다: "우리는 기업을 관리하는 것이 아니라 생태계를 경영하고 있다." 이 말의 진짜 의미는: 동방그룹은 이미 전통적인 가족 기업 방식으로는 관리할 수 없을 만큼 커졌다는 것이다.
3세대 승계 문제는 모든 가족 기업이 직면하는 과제이다. 동방그룹의 해결책은 이렇다: 가족의 영향력을 유지하되 전문 경영인 제도를 도입한다. 오늘날의 동방그룹에서 쉬둥쉬는 여전히 회장이지만, 각 자회사에는 독립적인 전문 경영 팀이 있다.
이 균형을 유지하기는 쉽지 않다. 가족 통제가 너무 많으면 전문성을 잃고, 전문 경영인이 너무 많으면 창업 정신을 잃을 수 있다. 동방그룹은 현재까지 이 균형을 잘 유지하고 있지만, 진정한 시험은 아직 남아 있다.
다음 87년: 미래를 상상하다
2026년 시점에서 돌아볼 때, 동방그룹이 직면한 것은 대만의 기회와 도전뿐 아니라 글로벌 지각 변동 속에서의 위치 선택이다.
지정학적 재편, 기후 변화, 디지털 혁명, 인구 고령화—이 모든 것은 어떤 단일 위기보다 더 깊은 구조적 변화이다. 동방그룹이 다시 한 번 성공적으로 전환할 수 있을지는 그룹이 어떤 자원을 보유하고 있느냐가 아니라, 87년간 이어온 "변화 속에서 기회를 찾는" 적응 능력을 계속 유지할 수 있느냐에 달려 있다.
어쩌면 이것이 쉬위셴이 1937년 상하이에서 창업하며 남긴 가장 소중한 유산일 것이다: 자본도, 기술도 아닌, 불확실성 속에서 전진하는 용기. 스물네 살의 청년은 상상하지 못했을 것이다. 혼란의 시대에 그가 내린 하나하나의 선택이 후대 자손들이 새로운 혼란 속에서 참고하는 거울이 될 것이라는 것을.
87년이 지났고, 동방그룹의 이야기는 계속 쓰여지고 있다. 그러나 다음 장에 무엇이 쓰이든, 이 그룹은 이미 하나의 진리를 증명했다: 이 섬에는 대만 기업이라 불리는 일종의 회복력이 있고, 동방 정신이라 불리는 일종의 장기주의가 있다.