AAMA Taipei Cradle Program : des personnes qui auraient pu prendre leur retraite transmettent leur savoir-faire de la manière la plus lente

30 secondes pour comprendre : AAMA Taipei Cradle Program est une présence rare à Taïwan : un programme de mentorat entrepreneurial qui n'investit pas, ne prend pas de parts et ne facture pas de frais de scolarité. Lancé en 2012 par Jan Hung-tze, éditeur de Digital Times, et Yen Lou-yow, consultant comptable à la retraite, il permet à des chefs d'entreprise chevronnés d'accompagner, en binôme, un entrepreneur en phase de croissance pendant deux ans. Il n'accepte qu'une vingtaine de participants par an ; en treize ans, il n'en est qu'à sa quinzième promotion, mais a déjà fait émerger des noms comme Appier, Social Enterprise Insights et Portaly. Ce qu'il y a de plus contre-intuitif, c'est un choix : un groupe de personnes qui auraient pu prendre leur retraite pour en profiter a choisi la manière la plus lente, la moins efficace en termes d'échelle, pour transmettre de la main à la main, sans rien attendre en retour, ce savoir-faire difficile à verbaliser qu'est « faire grandir une entreprise ».

Photo de groupe des entrepreneurs sélectionnés pour la 15e promotion et de leurs mentors. Photo : site officiel d'AAMA Taipei Cradle Program (usage éditorial loyal, fair use).

L'image que les Taïwanais se font du AAMA Taipei Cradle Program s'arrête sans doute à la grande photo de groupe publiée chaque mois de juin par Digital Times : une foule serrée les uns contre les autres, faisant du geste de la main le numéro de la promotion en cours. Ce « moment de révélation » ne s'est jamais interrompu en treize ans, mais il n'est jamais devenu une marque que tout le monde reconnaît. Contrairement à AppWorks ou Meet Taipei, qui font régulièrement la une, il vit dans la mémoire des gens du milieu entrepreneurial : un lieu où l'on accompagne en binôme, pendant deux ans, sans prise de participation¹.

Pour comprendre ce qui rend ce programme si singulier, il faut d'abord voir comment il a commencé.

Pékin l'a fait une fois, Taipei est la deuxième

Pour retracer l'origine de ce modèle, il faut d'abord dissiper un malentendu facile à commettre en lisant le nom. AAMA vient d'une association technologique américano-asiatique fondée en 1979 dans la Silicon Valley (Asia America MultiTechnology Association), qui compte des antennes à travers le monde — Silicon Valley, Pékin, Shanghai, Séoul, Hong Kong². Mais la maison mère de la Silicon Valley n'a jamais eu de « Cradle Program ». Ses activités centrales relèvent des affaires classiques d'une association sectorielle : assemblée annuelle, réunions mensuelles, rien de plus³.

Le mentorat individuel sur deux ans n'est pas une conception d'origine de 1979. C'est en 2004, lorsque Yen Lou-yow a été détaché à Pékin, qu'il a transplanté au terrain de l'accompagnement entrepreneurial la culture d'entreprise interne de Deloitte — « attribuer à chaque nouvelle recrue un mentor chevronné » — pour « inventer » ce dispositif⁴.

L'histoire personnelle de Yen Lou-yow a, en elle-même, quelque chose de romanesque. Il a passé trente ans en cabinet d'expertise comptable, devenant président de Deloitte Taïwan de 1995 à 2003, avant d'être affecté à Pékin en 2004, où il a fait passer son équipe de quatre cents à deux mille personnes⁵. C'est quelqu'un qui a dirigé de grandes équipes et vu les comptes d'innombrables entreprises. À la retraite, il aurait pu jouer au golf ou profiter de ses petits-enfants ; il a choisi la voie la plus chronophage, celle de l'accompagnement entrepreneurial. Et il avait déjà monté un Cradle Program à Pékin, ce qui lui a valu d'être élu « personnalité humanitaire de l'année pour l'entrepreneuriat » en Chine en 2009⁶. Taipei est le lieu où il a ramené, pour la deuxième fois, chez lui, un modèle déjà expérimenté ailleurs.

Ramené à Taïwan, ce même dispositif a développé un caractère différent. Selon des articles de presse, Yen Lou-yow a comparé les deux versions : celle de Pékin, hautement compétitive et orientée vers les objectifs, avec une saveur de chasse aux opportunités ; celle de Taïwan, avec davantage d'accompagnement et de partage⁷. Cela se comprend assez bien : la température d'une institution finit toujours par être fixée par les gens et la culture du lieu. Le même « senior qui accompagne un junior » change de nature selon le sol où on le plante, passant d'une compétition à un soutien. C'est ce qui fait du Cradle Program de Taipei davantage qu'un simple copier-coller de celui de Pékin.

Quant au rôle de Jan Hung-tze, souvent mal interprété comme celui de « co-inventeur », ce n'est pas tout à fait exact. Jan Hung-tze lui-même l'a dit clairement pour le dixième anniversaire : « Le principal Yen [Yen Lou-yow] avait alors évoqué ce projet, et j'ai trouvé que c'était une très bonne idée. »⁸ C'est Yen Lou-yow qui est venu le voir avec une idée déjà rodée à Pékin ; ce qu'a fait Jan Hung-tze, c'est la valider et y connecter la visibilité de la plateforme médiatique Digital Times. L'un avait la méthode, l'autre la tribune ; leurs rôles se complètent, et aucune trace d'un conflit de vision n'a été relevée⁹.

Jan Hung-tze, photographié en 2009 lors du Golden Finger Internet Award, alors président de PChome et du groupe Cité (sans lien direct avec AAMA, qui n'existait pas encore à l'époque). Photo : Rico Shen. Licence via Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0.

La manière la plus lente, inscrite dans le système

En mai 2012, quand ce programme a été officiellement lancé, ce n'était pas encore une organisation dûment enregistrée. C'était une expérience montée à deux, par Jan Hung-tze et Yen Lou-yow, en s'appuyant sur leurs réseaux personnels respectifs¹⁰. Ils ont recruté Chu Ping, Fang Cheng, Fan You-wei, Chang Jung-kuei, Chen I-chiang, Pan Chien-cheng, Lee-Feng Chien et Su Li-mei, qui, avec les deux fondateurs eux-mêmes, ont formé dix mentors, appariés aux vingt entrepreneurs recrutés pour la première promotion¹¹.

Le fonctionnement du mentorat est très différent de ce que l'on imagine d'ordinaire — « inviter des gens qui ont réussi à donner des conférences ». Chaque participant est apparié à un « mentor dédié » pour des échanges approfondis en tête-à-tête, tout en pouvant interagir avec d'autres mentors non dédiés, ce qui forme un réseau à la fois un-à-plusieurs et plusieurs-à-plusieurs¹². Le terme officiel employé est « apprentissage partagé », pas « encadrement » : mentor et participant fixent ensemble les objectifs d'apprentissage, font ensemble le point sur les progrès, et se rencontrent régulièrement pendant deux ans. Ces deux années achètent une relation, bien plus rare qu'une conférence.

La sélection non plus n'est pas un simple tirage au sort sur CV. Quatre étapes — candidature, présélection sur dossier, entretien final, annonce — la présélection sur dossier est assurée par des investisseurs en capital-risque externes, des consultants professionnels et le comité exécutif, qui ramènent le nombre de candidats à une quarantaine environ ; pour l'entretien final, ce sont les douze mentors de la promotion qui mènent eux-mêmes les entretiens et décident des vingt à vingt-quatre personnes finalement retenues¹³. Autrement dit, le mentor s'implique dès l'instant de la sélection : c'est parce qu'il vous a choisi en personne qu'il consacrera les deux années suivantes à vous accompagner. Cela fait que le rôle de « mentor » porte, du début à la fin, un sens de responsabilité.

📝 Note du conservateur
Quand on parle d'« accélérateur de start-up », on pense d'ordinaire au modèle du Y Combinator de la Silicon Valley : itération rapide, Demo Day où l'on monte sur scène pour lever des fonds auprès d'investisseurs, une promotion tous les quelques mois. AAMA inverse chacun de ces éléments : le cycle s'étire à deux ans, l'effectif se resserre à une vingtaine de personnes, et il n'y a tout simplement pas de Demo Day. Le vocabulaire officiel ne connaît pas le mot « cérémonie de remise des diplômes », seulement l'« annonce de sélection »¹⁴. Parce qu'il n'investit ni ne prend de parts, les participants n'ont pas ce besoin structurel de faire une démonstration devant des investisseurs pour lever des fonds ; toute la logique de conception du rituel n'a rien à voir avec celle d'un accélérateur.

Cette lenteur est délibérée. Une relation qui transmet réellement le jugement ne peut, par nature, pas aller vite.

Pas de parts, alors que cherchent-ils ?

C'est la question que se pose quiconque entend parler d'AAMA pour la première fois. Sans investissement, sans prise de parts, sans frais de scolarité à but lucratif — sur quoi repose le fonctionnement du programme ? Et le temps que les mentors y consacrent, qu'y gagnent-ils ?

Parlons d'abord d'argent. Pendant les dix premières années, le programme fonctionne comme une communauté informelle portée par les relations humaines, jusqu'à ce que le conseil d'administration en décide autrement fin 2019 : en avril 2020, une donation en numéraire de dix millions de dollars taïwanais permet de créer officiellement la Fondation de la plateforme de co-création des entrepreneurs de Taipei (臺北市創業者共創平台基金會), une personne morale à but non lucratif¹⁵. La liste des donateurs est intéressante : Jusi Culture (le groupe médiatique de Jan Hung-tze, maison mère de Digital Times), la Fondation culturelle Advantech, Wistron, Chou Chun-chi, fondateur de Sinyi Realty, Yen Lou-yow lui-même, ainsi que vingt alumni du programme¹⁶.

Avez-vous remarqué ce dernier élément ? Parmi ceux qui ont payé pour transformer ce programme en personne morale officielle, vingt étaient des gens qu'il avait accompagnés. Cela rejoint la réponse du côté des mentors. Yen Lou-yow le dit sans détour : « AAMA n'est pas une plateforme sociale, mais une plateforme d'apprentissage… ces mentors sont disposés à partager leur expérience de vie et leur sagesse en gestion. »¹⁷ Et la boucle se referme plus complètement encore quand les alumni eux-mêmes reviennent. L'« Alliance des alumni AAMA NEXT », créée en 2019, a pour premier président Ye Kuan-yi (première promotion) et pour vice-président You Chih-wei (deuxième promotion) : les alumni ont eux-mêmes bâti cette structure de gouvernance¹⁸. Depuis la quatorzième promotion, le retour d'alumni comme mentors est passé de l'exception à la norme¹⁹.

Toute la chaîne finit ainsi par former une boucle : le mentor vous accompagne, vous devenez alumnus, les alumni s'organisent en alliance, certains reviennent comme mentors, d'autres font des dons pour maintenir le programme en vie. L'argent et la main-d'œuvre circulent depuis l'intérieur même de la communauté : une communauté qui s'auto-entretient. Quant aux partenariats d'entreprise, le seul dont un montant précis ait pu être retrouvé est le « Programme de co-création d'entreprise AIoT », organisé conjointement par Advantech et Chunghwa Telecom, qui fournit des ressources infonuagiques d'une valeur d'un million de dollars taïwanais²⁰.

Si autant de gens reviennent pour donner, c'est aussi parce que les relations, ici, ne sont pas enjolivées. La série d'entretiens avec des alumni publiée sur le site officiel d'AAMA a une franchise assez inhabituelle pour un support promotionnel — Chien Shih-chieh, fondateur du vernis à ongles UNT, y confie : « Au tout début de l'internationalisation, on brûle forcément de l'argent !… Notre vernis a un taux de pénétration assez élevé sur le marché, mais la moitié, c'est de la chance. »²¹ Un entrepreneur qui ose dire que « la moitié, c'est de la chance », et un mentor prêt à s'asseoir à ses côtés pendant deux ans : ni l'un ni l'autre ne joue la carte du succès à tout prix. Cet espace où l'on peut admettre sa vulnérabilité et sa part de chance est, en soi, l'une des raisons pour lesquelles cette communauté retient les gens.

✦ « Aujourd'hui, que vous soyez entrepreneur ou non, dès que vous arrivez chez AAMA, vous sentez de l'affection, de la patience et de l'empathie. »

Une précision s'impose : intérêt général ne veut pas dire tout gratuit. Le site officiel l'écrit noir sur blanc : le programme lui-même « ne facture pas de frais aux participants à des fins lucratives », mais « certaines activités d'apprentissage et collaborations avec des consultants professionnels externes sont à la charge des participants »²². C'est un programme d'intérêt général qui trace honnêtement ses limites, pas un paradis où tout serait gratuit.

Les noms affichés au mur sont encore en route

Revenons à la liste de la première promotion, en 2012. Parmi ces vingt personnes, il y avait un certain You Chih-han. L'Appier qu'il a plus tard cofondée est devenue la première entreprise d'IA taïwanaise cotée à l'étranger (à la Bourse de Tokyo)²³. Aujourd'hui, il est mentor de la quatorzième promotion d'AAMA : celui qui était accompagné est devenu celui qui accompagne²⁴.

Ce contraste — « l'alumnus de la première promotion revient comme mentor » — est réel, et il a quelque chose de beau. Mais il faut ici tracer une ligne très prudente : c'est un lien symbolique, rien de plus que symbolique. Il ne constitue pas une chaîne causale du type « AAMA a fabriqué Appier ». Dans des entretiens publics, You Chih-han remercie lui-même deux figures clés : Andrew Ng, du laboratoire d'IA de Stanford, et Masayoshi Son, de SoftBank — ni l'un ni l'autre n'étaient des mentors qu'AAMA lui avait appariés. Voici comment il raconte sa démarche auprès d'Andrew Ng : « J'ai imprimé une énorme pile de mes dossiers personnels et de mes résultats de recherche, et je suis allé frapper à la porte de tous les bureaux de professeurs ayant un lien avec la recherche en IA, avec mon anglais maladroit… »²⁵ Cet épisode n'a rien à voir avec AAMA.

Ce que l'on peut donc dire, c'est que You Chih-han est l'alumnus le plus connu de la première promotion, et que son retour comme mentor est, en soi, la preuve de la force de rétention du programme. Ce que l'on ne peut pas dire, faute de preuve, c'est que « les conseils reçus chez AAMA l'ont aidé à construire Appier ». Prendre un symbole pour une causalité, c'est fabriquer une idole ; reconnaître honnêtement que l'on ne retrouve pas cette chaîne causale, c'est faire œuvre de rigueur factuelle.

D'autres alumni forment, eux aussi, une liste qui traverse les secteurs : Lin Yi-han, de Social Enterprise Insights (troisième promotion) ; Chang Wei-hsuan, de Womany (deuxième promotion) ; TapPay (Qiaorui Technology, sixième promotion, racheté en 2022 par une filiale du groupe PChome) ; Kneron (耐能智慧, neuvième promotion) ; Tea Seed Hall (茶籽堂), qui a transformé une industrie traditionnelle ; et, treizième promotion, Lin Chi-Wei — son Portaly est ensuite devenu la plus grande plateforme de commerce pour créateurs de tout Taïwan²⁶.

Photo de groupe en extérieur des mentors et entrepreneurs de la 14e promotion. Photo : site officiel d'AAMA Taipei Cradle Program (usage éditorial loyal, fair use).

Des mentors revenus trois fois. Si le rôle de mentor n'était qu'un titre honorifique de façade, ce programme n'aurait pas d'âme. Mais sa force de rétention, on peut la prouver avec deux personnes.

Shen Fang-cheng, directeur général du groupe hôtelier Hotel Royal, est revenu comme mentor à trois reprises (1re, 8e et 13e promotions), sur une portée de treize ans²⁷. Huang Li-yen, fondatrice de WAVE Brand Marketing, est elle aussi revenue trois fois, aux 5e, 8e et 12e promotions²⁸. Qu'une personne accepte, sur plus d'une décennie, de revenir sans cesse au même programme, de consacrer de nouveau deux ans à accompagner un jeune inconnu — cela dit, en soi, une chose : ce qu'ils viennent chercher là est quelque chose qu'on n'obtient nulle part ailleurs. Un titre sur un CV est bien loin d'expliquer une telle fidélité.

Yen Lou-yow a, sur les qualités d'entrepreneur qu'ils recherchent, un commentaire qui, en creux, explique aussi pourquoi les mentors sont prêts à se donner autant. Il dit qu'un entrepreneur qui « connaît ses propres limites, qui apprend avec discipline… c'est une qualité loin d'être simple, et tout à fait précieuse »²⁹. Quelqu'un qui a dirigé une équipe de deux mille personnes et vu d'innombrables montées et chutes ne cherche pas avant tout à transmettre « comment j'ai réussi en mon temps », parce que cela ne se reproduit pas ; ce qu'il veut transmettre, c'est le jugement — ce savoir-faire difficile à coucher dans un manuel, qui ne se raconte qu'une conversation à la fois.

📝 Note du conservateur
Yen Lou-yow répète souvent une phrase : « Le succès ne se reproduit pas, mais la sagesse se transmet »³⁰. Décomposée, cette phrase porte en elle tout le fondement du programme. Le modèle de la Silicon Valley croit en une méthodologie qui passe à l'échelle, un processus standardisé capable d'accompagner des centaines d'entreprises par promotion. AAMA croit exactement à l'inverse de cette méthodologie : la part la plus précieuse du jugement est précisément ce qui ne peut être ni standardisé ni mis à l'échelle — elle ne peut donc se transmettre que de la manière la plus ancienne, celle du maître et de l'apprenti, en face à face, lentement. Son format d'une vingtaine de personnes semble une contrainte ; c'est en réalité délibéré : ce en quoi il croit ne peut, par nature, pas se produire en série.

Si le rôle de mentor n'était qu'un titre honorifique de façade, ce programme n'aurait pas d'âme. Mais sa force de rétention, on peut la prouver avec deux personnes.

Shen Fang-cheng, directeur général du groupe hôtelier Hotel Royal, est revenu comme mentor à trois reprises (1re, 8e et 13e promotions), sur une portée de treize ans²⁷. Huang Li-yen, fondatrice de WAVE Brand Marketing, est elle aussi revenue trois fois, aux 5e, 8e et 12e promotions²⁸. Qu'une personne accepte, sur plus d'une décennie, de revenir sans cesse au même programme, de consacrer de nouveau deux ans à accompagner un jeune inconnu — cela dit, en soi, une chose : ce qu'ils viennent chercher là est quelque chose qu'on n'obtient nulle part ailleurs. Un titre sur un CV est bien loin d'expliquer une telle fidélité.

Yen Lou-yow a, sur les qualités d'entrepreneur qu'ils recherchent, un commentaire qui, en creux, explique aussi pourquoi les mentors sont prêts à se donner autant. Il dit qu'un entrepreneur qui « connaît ses propres limites, qui apprend avec discipline… c'est une qualité loin d'être simple, et tout à fait précieuse »²⁹. Quelqu'un qui a dirigé une équipe de deux mille personnes et vu d'innombrables montées et chutes ne cherche pas avant tout à transmettre « comment j'ai réussi en mon temps », parce que cela ne se reproduit pas ; ce qu'il veut transmettre, c'est le jugement — ce savoir-faire difficile à coucher dans un manuel, qui ne se raconte qu'une conversation à la fois.

📝 Note du conservateur
Yen Lou-yow répète souvent une phrase : « Le succès ne se reproduit pas, mais la sagesse se transmet »³⁰. Décomposée, cette phrase porte en elle tout le fondement du programme. Le modèle de la Silicon Valley croit en une méthodologie qui passe à l'échelle, un processus standardisé capable d'accompagner des centaines d'entreprises par promotion. AAMA croit exactement à l'inverse de cette méthodologie : la part la plus précieuse du jugement est précisément ce qui ne peut être ni standardisé ni mis à l'échelle — elle ne peut donc se transmettre que de la manière la plus ancienne, celle du maître et de l'apprenti, en face à face, lentement. Son format d'une vingtaine de personnes semble une contrainte ; c'est en réalité délibéré : ce en quoi il croit ne peut, par nature, pas se produire en série.

Le chemin n'est qu'à moitié parcouru

Jusqu'ici, tout est chaleureux. Mais un portrait collectif honnête doit aussi accueillir ses propres tensions.

AAMA aime beaucoup dire « fin d'études sans diplôme » ; la formule exacte de Yen Lou-yow est : « Nous disons souvent qu'AAMA, c'est la fin d'études sans diplôme. »³¹ Cela signifie que l'on ne « sort diplômé » jamais un jour pour s'en aller : on reste à vie dans cette communauté. C'est son récit le plus touchant : une relation qui ne se termine jamais.

Pourtant, ce même programme exige noir sur blanc, sur sa page de candidature, que les participants maintiennent, sur les deux ans, « un taux de participation aux activités d'apprentissage supérieur à 80 % »³². D'un côté, la promesse chaleureuse d'une « communauté à vie » ; de l'autre, le seuil de gouvernance très concret d'un « taux de présence de 80 % ». Les deux ne sont pas si contradictoires qu'il faille s'en disputer, mais ils coexistent bel et bien. Une communauté soudée par les relations humaines et l'affect, dès lors qu'elle doit se formaliser, rendre des comptes à ses donateurs et durer dans le temps, ne peut faire autrement que de se doter de règles quantifiées. C'est la douleur de croissance que rencontre toute organisation qui passe d'« un groupe d'amis » à « une institution ».

Il reste un blanc honnête à signaler : cet article n'a trouvé aucune trace publique d'une entreprise fondée par un alumnus ayant fait faillite ou s'étant retirée. Des recherches menées à plusieurs reprises, sous différents angles, ne remontent que des histoires de croissance et de réussite. Cela ne signifie pas pour autant que les alumni d'AAMA affichent un « taux d'échec nul ». Les médias sont, par nature, peu enclins à couvrir les cas d'échec, et AAMA n'a jamais publié de statistiques sur son taux de sortie ; le seul cas de « sortie » retrouvé (le rachat de TapPay) est d'ailleurs un rachat réussi, non une liquidation³³. La formulation la plus juste serait donc : l'échantillon que nous voyons tend à être celui des survivants. Ce que ce bilan donne vraiment à voir, c'est un paysage sélectivement éclairé par les médias, et non la garantie d'un taux de réussite de 100 %.

Court métrage produit par la chaîne officielle d'AAMA, « Culture communautaire AAMA » : « D'un programme à une communauté ».

Dans l'écosystème de soutien à l'entrepreneuriat de Taïwan, AAMA est souvent comparé à AppWorks. La différence entre les deux se résume en un tableau assez net : AppWorks lance une promotion tous les six mois, trente à quarante équipes par promotion, gère quatre fonds de capital-risque et investit du tour d'amorçage à la série C — un modèle « accélération plus investissement » ; AAMA fonctionne en binôme sur deux ans, une vingtaine de personnes par an, sans investir ni prendre de parts, et vise les entrepreneurs en « phase de croissance » plutôt que les tout premiers stades³⁴.

Ce qui est intéressant, c'est que ces deux institutions, aux positionnements radicalement différents mais souvent citées ensemble, ont des fondateurs qui participent en fait à l'écosystème l'un de l'autre. Jamie Lin (Lin Chih-chen), fondateur d'AppWorks, figure lui-même sur la liste des mentors du site officiel d'AAMA³⁵. Plutôt qu'une rivalité, c'est davantage le chevauchement naturel de visages familiers dans un petit écosystème. Le recensement officiel du gouvernement taïwanais (l'enquête sur l'écosystème FINDIT) classe d'ailleurs AAMA comme une « base de start-up de type généraliste », en l'excluant explicitement de la catégorie « accélérateur ». Ce n'était pas la même chose depuis le départ³⁶.

Ce qui mérite vraiment qu'on s'y arrête, c'est un autre rapprochement. AAMA a un programme frère (SLP, Startup Leadership Program de Taipei), dont le public visé se recoupe fortement et qui, lui aussi, ne met pas l'accent sur l'investissement ou les parts. En toute logique, ces deux programmes devraient souvent être évoqués ensemble. Mais à parcourir les sites officiels et les articles de presse des deux côtés, on constate une chose : ce sont deux mondes parallèles, qui ne se sont jamais mentionnés publiquement l'un l'autre.

Cette « intersection nulle » en dit, à elle seule, davantage sur le visage du système de soutien aux start-up de Taïwan que n'importe quelle histoire de rivalité : il ressemble moins à un marché intégré qu'à une constellation de petites galaxies qui tournent chacune pour soi, sans jamais se croiser. Chaque programme suit sa propre orbite, et rattrape, à sa manière, un petit groupe d'entrepreneurs.

En 2022, AAMA a fêté ses dix ans. C'était le moment idéal pour s'auto-congratuler : cent six mentors cumulés, deux cent quatre-vingt-dix-neuf entrepreneurs accompagnés, dix mille heures d'interaction³⁷. En 2024, le site officiel comptabilisait un chiffre d'affaires annuel cumulé de plus de 57 milliards de dollars taïwanais pour les entreprises fondées par des alumni ; pour la quinzième promotion, en 2026, cent cinquante-huit candidatures ont été déposées — un record depuis près de cinq ans —, la part de candidatures féminines a atteint 34 % (contre 27 % l'année précédente), et le nombre d'entreprises candidates dont le chiffre d'affaires annuel dépasse cent millions de dollars taïwanais est passé de neuf à dix-neuf³⁸. Tous ces chiffres sont impressionnants.

Mais lors du forum du dixième anniversaire, Yen Lou-yow n'a pas choisi de célébrer la victoire. Reprenant la thèse d'un livre intitulé La communauté des start-up, il a lâché une phrase : « Il faut au moins vingt ans pour qu'une communauté de start-up accumule une véritable influence — nous n'en sommes donc qu'à la moitié du chemin. »³⁹

Cette phrase est le cadre d'« inachèvement » que le fondateur trace lui-même, venu de l'intérieur et non d'une critique extérieure. Quelqu'un qui a accumulé dix ans de résultats, debout dans un moment de célébration, qui choisit de dire « nous n'en sommes qu'à la moitié » — il y a là une lucidité rare. Cela reconnaît une chose : la transmission du jugement est, par nature, un ouvrage lent dont dix ans ne suffisent pas à voir les résultats, qu'il faut mesurer sur vingt, trente ans.

En y repensant, ce qu'il y a de plus contre-intuitif dans l'AAMA Taipei Cradle Program n'a donc jamais été le nombre de licornes qu'il a produites. C'est qu'il y a treize ans, à une époque où tout le monde ne courait qu'après « plus vite, plus grand, plus », un groupe de personnes qui auraient pu prendre leur retraite pour en profiter a choisi la voie la plus lente, la moins efficace en termes d'échelle, la moins rentable qui soit : deux ans, en binôme, sans prise de parts, pour faire quelque chose dont les résultats ne se verront que vingt ans plus tard. Parmi les vingt personnes de la première promotion, certaines sont aujourd'hui revenues s'asseoir à la place du mentor, à attendre d'accompagner le prochain jeune qui trébuche encore et ne voit pas la ligne d'arrivée. C'est ainsi que se transmet un savoir-faire : d'une main à une autre.

Pour aller plus loin :

• Écosystème des start-up à Taïwan : le panorama de l'écosystème entrepreneurial taïwanais, des défis des débuts aux accélérateurs, au capital-risque et à la quête de licornes — pour voir où se situe AAMA dans ce paysage
• Lin Chi-Wei : d'une marque de jeux de société physiques primée à l'international à une plateforme logicielle pour 200 000 créateurs : alumnus de la 13e promotion d'AAMA, fondateur de Portaly, portrait d'un entrepreneur qui « repart de zéro et réapprend à chaque fois »
• Entreprises taïwanaises : Advantech : l'un des donateurs de la fondation AAMA, et partenaire du « Programme de co-création d'entreprise AIoT »
• SLP, Startup Leadership Program de Taipei : un autre programme frère qui ne met pas l'accent sur les parts
• L'économie des créateurs sur les médias autonomes à Taïwan : pour comprendre la vague d'économie des créateurs dans laquelle s'inscrivent les alumni récents d'AAMA (comme Portaly)

Sources des images

Cet article utilise 3 images, toutes mises en cache dans public/article-images/economy/ afin d'éviter le hotlinking vers les serveurs sources :

• Photo de groupe des entrepreneurs sélectionnés pour la 15e promotion d'AAMA Taipei Cradle Program et de leurs mentors — site officiel d'AAMA Taipei Cradle Program, usage éditorial loyal (fair use)
• Portrait de Jan Hung-tze (Golden Finger Internet Award 2009) — Photo : Rico Shen, Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0
• Photo de groupe en extérieur de la 14e promotion d'AAMA Taipei Cradle Program — site officiel d'AAMA Taipei Cradle Program, usage éditorial loyal (fair use)

Références