Taiwanische Unternehmen: Acer – Diejenigen, die die Lächelnkurve gezeichneten, konnten selbst nicht beide Enden erreichen

30-Sekunden-Überblick: Im Jahr 1992 zeichnete der Gründer von Acer, Shih Zhen-rong, eine aufwärts gerichtete „Lächelnskurve“ und sagte, dass die taiwanesische Fertigungsindustrie nicht mehr nur in der am wenigsten wertschöpfenden Montagestufe stecken dürfe, sondern sich hin zu Forschung und Entwicklung sowie zur Marke entwickeln müsse. Dieser Satz wurde für die taiwanesische Industrie zu einem strategischen Leitspruch für dreißig Jahre. Doch auf dem Weg zum Markenbereich stürzte der Zeichner selbst dreimal – 2000 gab es den ersten „Großen Bruch“ in der taiwanesischen Elektronikindustrie zwischen Marke und Auftragsfertigung, 2011 war die europäische Lagerhaltung überfüllt und die Aktienkurse fielen nach dem Aufstieg auf Platz zwei weltweit, und 2013 verlor das Unternehmen ein Jahr lang 20,5 Milliarden ¹, was das schlimmste Jahr in Achers achtunddreißigjähriger Geschichte war und den Gründer zwang, nach fast zehn Jahren Ruhestand zurückzukehren, um zu retten. Das bitterböse Ende wurde erst zwei Jahrzehnte später enthüllt: Der Auftragsfertiger Wistron, den er damals abgespalten hatte und den niemand beachtete, erreichte im Zeitalter der KI-Server den Gipfel der Lächelnskurve.

Im Jahr 1992 zeichnete der Vorsitzende von Acer, Shih Zhen-rong, eine aufwärts gerichtete Kurve in dem Unternehmen. Er sagte seinen Kollegen, dass die Montage „bereits der am wenigsten wertschöpfende Teil der Computerindustrie“ ¹ sei; der Mittelpunkt (Herstellung) sei am niedrigsten und die beiden Enden (Forschung und Entwicklung links, Markenmarketing rechts) seien am höchsten, und man müsse zu den Enden aufsteigen und nicht in der Mitte stecken bleiben.

Diese Grafik, die später als „Lächelnskurve“ bezeichnet wurde, wurde zum Leitspruch für die taiwanesische Fertigungsindustrie für dreißig Jahre. Sie lehrte eine ganze Generation von Unternehmern: Man dürfe nicht nur Auftragsfertigung betreiben, sondern müsse aufsteigen.

Er selbst ahnte nicht, dass diese Linie in den folgenden dreißig Jahren wie ein Spiegel fungieren und die drei Stürze des von ihm geschaffenen Unternehmens auf dem Weg zur Marke widerspiegeln würde.

Der erste „kleine Professor“, geboren vom „Gärtner der Mikroprozessoren“

Der Beginn von Acer hatte wenig mit dem Markenimage zu tun, geschweige denn mit dem Geldverdienen. Die anfängliche Ausrichtung war die Vermittlung eines damals in Taiwan noch unbekannten Themas.

Im Jahr 1976 gründeten Shih Zhen-rong und fünf weitere Personen in Taipeh ein kleines Unternehmen namens „Multitech International“², mit einem Kapital von einer Million NTD. Zu diesen fünf gehörten neben Shih Zhen-rong auch seine Frau Ye Zi-hua. Sie war für die Finanzen und das interne Management verantwortlich und spielte eine Schlüsselrolle dabei, dass das Unternehmen in den ersten Jahren mit sehr knappen Mitteln nicht scheiterte; sie wird jedoch oft im späteren Narrativ des „Shih Zhen-rong als Einzelunternehmer“ ausgelassen³. Die anderen drei waren Tai Chung-ho, Lin Chia-ho und Huang Shao-hua. Letzterer arbeitete bereits bei Shih Zhen-rong in Forschungsteams von Rongtai Electronics mit und wurde später eine Führungskraft der Acer-Gruppe.

Der kleine Professor I (MPF-I), das erste Produkt von Acer mit eigenem Markenexport im Jahr 1981, verpackt wie ein Buch. Foto: Toytoy. CC BY-SA 2.0 via Wikimedia Commons.

Das Unternehmen gab sich das sehr literarische Selbstbild als „Gärtner der Mikroprozessoren“. In dieser Ära waren Mikroprozessoren für die Menschen in Taiwan wie ein heiliges Buch; Multitech International wollte diese Technologie einführen und lehren. Im Jahr 1980 brachten sie den „Tianlong Chinesischen Computer“ auf den Markt, einen der ersten chinesischen Terminals, das sowohl in Taiwan als auch weltweit selbst entwickelt wurde, und erhielten dafür den höchsten Preis des Verwaltungsrates für Produktdesign⁴. Im folgenden Jahr, 1981, erschien das Produkt, das das Unternehmen wirklich zur Marke führte: der kleine Professor I (MPF-I), eine Lehrplatine im Buchformat. Mit einem Z80-Prozessor und zum Preis von nur siebzig US-Dollar war es der erste Mikrocomputer mit eigenem Markenexport für die Taiwanese⁵. Der Name ist geschickt gewählt, da „Micro-Professor“ nur einen Buchstaben vom „Micro-processor“ entfernt ist und ähnlich klingt. Im Jahr 1982 brachten sie den kleinen Professor II (MPF-II) auf den Markt, der der erste chinesische Heimcomputer für Taiwan und weltweit war und einer der frühesten Apple II-kompatiblen Computer der Welt war⁶.

_Vom Lehrplatine zum Heimcomputer: Der kleine Professor II (MPF-II), 1982. Foto: MKFI/Ubcule. Public domain via Wikimedia Commons._

💡 Wussten Sie
Eine ganze Generation von Technologieunternehmen in Taiwan endet mit den Zeichen „Go“ (碁) oder „Ji“ (基)—Acer, Ming-te (später Ming-chi), Wai-tsang waren es noch nicht, aber es gibt eine lange Reihe mit derselben Herkunft. „Go“ ist das alte Zeichen für Go (圍棋). Shih Zhen-rong war fasziniert von Go und betrachtete das Management als ein Schachspiel, wobei er Wert auf „Qi Chang“ (erst überleben, warten auf den richtigen Zeitpunkt) und „Zuo Huo Yan“ (eine nachhaltige Struktur schaffen) legte. Diese Go-Philosophie steht neben der Lächelnkurve in seinem späteren Buch „Acer neu erschaffen“. Der englische Name Acer ist hingegen lateinisch und bedeutet „klar, lebhaft, scharfsinnig, agil, vital“—im Jahr 1987 lehnte Shih Zhen-rong gegen den Konsens ein und tauschte die alte Marke Multitech, die damals zwei Millionen US-Dollar wert war, gegen diesen neuen Namen⁷.

Der Verzicht auf eine Marke im Wert von zwanzig Millionen Dollar, um neu anzufangen, geschah lediglich, weil der alte Name zu lang war und er einen Markenkonflikt mit einem amerikanischen Datengerätehersteller hatte. Dieses Ereignis kündigte die Geschichte danach an: Die Obsession mit der Marke begann mit dem Namenswechsel.

Im Jahr 1988 ging Acer Computer an der Taiwan Stock Exchange (TWSE) unter der Kennung 2306 börsennotiert⁸. Hier muss zunächst ein häufiger Irrtum korrigiert werden: Der heute am Börsengang „2353“ notierte Acer ist die Kennung, die das Tochterunternehmen Acer Technology im Jahr 1996 bei seinem Börsengang verwendete, nicht die ursprüngliche Kennung von 1988. Spätere Restrukturierungen der Gruppe führten zu einer Verschiebung der Zuordnung dieser Kennungen.

Ein Diagramm, das ganz Taiwan lehrt, wie man dem Graben des Lächelns entkommt

Zu Beginn der 1990er Jahre stand Acer vor seiner ersten existenziellen Krise.

Dies war seine „erste Neugestaltung“. Ab 1989 begann Shih Zhen-rong, die Organisation in einzelne Gewinnzentren zu zerlegen und Visionen wie „Tech Island“ und „Weltbürger“ zu propagieren. Die eigentliche Kernveränderung fand 1992 statt, als zwei Konzepte präsentiert wurden: Eines war das „Fast-Food-Modell“ – Taiwan agierte wie eine Zentralküche, die langlebige Standardkomponenten wie Hauptplatinen und Monitore in Massen produziert und diese an verschiedene Geschäftseinheiten weltweit lieferte, welche die Computer vor Ort zusammenbauten. Die Geräte wurden wie Hamburger verkauft: mit den neuesten Zutaten aus der Nähe, was Transport- und Zollkosten einsparte; das andere war die „Master-Slave-Architektur“, bei der regionale Geschäftsgruppen in der ersten Linie als „Master“ agierten und lokale Märkte eroberten, während die Zentrale in der zweiten Linie als „Slave“ unterstützte ⁹.

Die Lächelnskurve wurde erstellt, um die Mitarbeiter von dieser Veränderung zu überzeugen. Sie war kein akademisches theoretisches Werk, sondern eher ein Einsatzbefehl für die interne Kommunikation: Acer sollte überzeugt werden, dass es aufhören müsse, in Taiwan Niedrigwertiges zusammenzubauen, und seine Kräfte auf Forschung und Entwicklung sowie auf Markenbildung konzentrieren müsse. Shih Zhen-rong sagte sehr deutlich: „Die F&E links ist globaler Wettbewerb, der Marketing rechts ist regionaler Wettbewerb“ ¹⁰. Die zweite Bedeutung der Lächelnskurve war also: Man muss weltweit in F&E konkurrieren, während man lokal im Branding tief verwurzelt sein kann.

Quelle: Shih Zhen-rongs „Neugestaltung Acer“, Tianxia Culture, 1996; Stiftung Chih-Rong 〈Lächelnskurve 1992〉

Was beachtet werden muss, ist, dass Shih Zhen-rong nie sagte, man solle „die Produktion aufgeben“. Er betonte wiederholt, man dürfe nicht missverstehen, die Lächelnskurve bedeute, die Produktion zu vernachlässigen; denn obwohl der Stückwert des Mehrwerts in der Fertigung gering war, bot sie durch die Skalierung immer noch Vorteile ¹¹. Dieser Nuancenunterschied ist wichtig, denn in den folgenden dreißig Jahren reduzierten viele die Lächelnskurve auf „die Aufforderung, die Produktion zu verlassen“, obwohl der Ersteller das nicht meinte: Schon vor der Einführung der Lächelnskurve, im Jahr 1989, investierte er fünf Milliarden in TSMC und berührte selbst den Niedrigsten Mehrwert in der Mitte der Kurve ¹². Die Widersprüchlichkeit, die zwischen dem Wissen um die Enden und der Anziehungskraft der Mitte bestand, war von Anfang an bei Acer vorhanden.

Der Erfolg der ersten Neugestaltung war beeindruckend. Bis 1995 produzierte Acer jährlich etwa vier Millionen Computer mit einem Umsatz von fünf Milliarden Dollar und wurde zum siebtgrößten PC-Hersteller der Welt ¹³. Im selben Jahr brachte es den Haushaltscomputer „Aspire“ auf den Markt, ein Gerät mit schrägem Design in Anthrazit und Dunkelgrün, das als Multimedia-Gerät konzipiert war, um im Wohnzimmer Fernsehen zu schauen oder Musik zu hören – dies war Acer's Flaggschiffversuch, Computer in normale Haushalte zu bringen ¹⁴. In diesen Jahren wurde Shih Zhen-rong mehrmals von „World Manager Humanistic Digest“ und „Business Weekly“ zu einer der weltweit führenden Unternehmerinnen ernannt. Der Aufstieg an die Enden schien erfolgreich gewesen zu sein.

„Sonst trennen wir uns“

Der erste Schlag traf sie selbst.

Als das Jahr 2000 begann, geriet Acer in Verluste; ein struktureller Widerspruch kam zum Vorschein: Das Unternehmen produzierte sowohl unter eigener Marke als auch als Auftragsfertiger für andere Marken. Die Auftraggeber waren wiederum Markenhersteller, die zunehmend zögerten, Bestellungen an einen Acer zu geben, der „gleichzeitig ein Konkurrent“ war ¹⁵. Die Marken konnten lange nicht profitabel sein und lebten von den Gewinnen aus dem Auftragsgeschäft; doch das Auftragsgeschäft ging verloren, gerade weil es eine Marke gab. Dies war ein Knoten, der sie selbst festband.

Derjenige, der diesen Knoten löste, war der Geschäftsführer Lin Hsien-ming. Er dachte lange nach und präsentierte Shih Zhen-rong einen damals in der Technologiebranche unbekannten Vorschlag: Die Markenproduktion und die Auftragsfertigung sollten in zwei verschiedene Unternehmen getrennt werden. Das Industrial Research Institute (工研院) dokumentierte diese Szene: Lin Hsien-ming begann plötzlich auf Taiwanholandisch zu sagen: „Sonst trennen wir uns“ ¹⁶. Shih Zhen-rong atmete erleichtert auf und entfuhr sich: „Du denkst das auch!“ ¹⁷ Diese kühne Trennung war ihm also auch in den Sinn gekommen.

✦ „Sonst trennen wir uns.“

So entstand die erste Spaltung zwischen Markenherstellung und Auftragsfertigung in der taiwanesischen Elektronikindustrie. Am 26. Dezember 2000 gab Acer dies extern bekannt, und am 30. Mai 2001 wurde das Auftragsgeschäft abgespalten und bildete Wistron ¹⁸. Lin Hsien-ming nahm etwa achtundvierhundert Mitarbeiter mit. Der Kern von Acer blieb zurück und konzentrierte sich auf die Marke. Nach der Spaltung nannte sich die gesamte ABW-Gruppe „ABW Familie“ – Acer (Shih Zhen-rong, Marke), BenQ (Li Kunyao), Wistron (Lin Hsien-ming, reine Auftragsfertigung). Shih Zhen-rongs Aussage war: „Die Brüder klettern auf Berge und arbeiten jeder für sich.“

Quelle: Wikipedia Shih Zhen-rong; The World Magazine, Industrial Research Institute

Die drei Brüder folgten später drei verschiedenen Schicksalen. Am wenigsten vielversprechend war Wistron, die reine Auftragsfertigung: ohne Marke und nur mit Bestellungen für andere schien es am wenigsten aussichtsreich zu sein. Viel dramatischer scheiterte derjenige, der am vehementesten nach einer Marke strebte.

Der vehementeste Streber war BenQ. Am 5. November 2001 hielt BenQ in Suzhou eine Pressekonferenz ab und legte die grüne Acer-Uniform ab, um sich in das violette BenQ-Design zu kleiden, und präsentierte offiziell seine eigene Marke. Der Leiter Li Kunyao sagte damals enthusiastisch: „Ich mache das größte Abenteuer meines Lebens“ ¹⁹. Dieses Abenteuer erreichte 2005 seinen Höhepunkt: BenQ übernahm die Mobilteilsparte von Siemens fast zum Nullpreis und wurde zeitweise einer der viertgrößten Smartphone-Hersteller weltweit. Doch weniger als ein Jahr später gab es auf, verbrannte etwa dreihundertfünfzig Milliarden NTD im vergangenen Jahr und stürzte in eines der schlimmsten M&A-Scheitern in der taiwanesischen Unternehmensgeschichte ²⁰. Dieser Verlust wurde klar zugeordnet: Er wurde von „BenQ Electronics“ getragen, die nach der Spaltung unabhängig war (die Muttergesellschaft änderte später ihren Namen zu GS&P), und hatte Li Kunyao als Leiter; er stand nicht in Verbindung mit dem Kern von Acer oder Shih Zhen-rong. ABW waren keine einheitliche Firma, sondern Nachkommen desselben Stammes; der Sinn der Spaltung bestand darin, dass die drei Brüder jeweils selbstständig agieren und die Verantwortung tragen sollten.

Die Spaltung wurde damals als erfolgreich angesehen. In den folgenden Jahren wuchs der Gesamtumsatz der ABW-Gruppe kontinuierlich, und der Kern von Acer erreichte 2004 die Top 5 der weltweiten PC-Marken. Dieses Modell der „Trennung zwischen Marke und Auftragsfertigung“ wurde später wiederholt kopiert: Foxconn spaltete im Jahr 2003 Mingtai ab, und Asus spaltete im Jahr 2008 Quansheng ab; selbst Wistron spaltete später Weinsoft ab. Das gleiche Logikmuster – „bei Interessenkonflikt mit dem Kunden trennen“ – wurde immer wieder gespielt ²¹. Der damalige taiwanische Ausruf „Sonst trennen wir uns“ führte zur Trennung in drei Unternehmen und prägte den Weg, den die taiwanesische Elektronikindustrie in den folgenden zwanzig Jahren mehrmals beschreiten musste.

Der zweitbeste süße Geschmack, der giftige Überfluss

Der zweite Sturz fand am Höhepunkt des Markenwettlaufs statt.

Ende 2004 trat Shih Zhen-rong (Chiang Ching-kuo) zurück und übergab das Ruder an Wang Zhen-tang. Im darauffolgenden Jahr übernahm ein Italiener namens Gianfranco Lanci die Rolle des Generalmanagers; er war der erste ausländische CEO von Acer. Lanci hatte den Spitznamen „Lenovo Killer“ – in früheren Jahren drang Lenovo mit Packard Bell nach Europa vor, und Lanci schlug zuerst mit Gateway unter dem Acer-Banner Packard Bell und blockierte damit Lenovo in Europa ²². Im Jahr 2007 kaufte Acer die vierte größte PC-Marke der USA, Gateway, für 710 Millionen US-Dollar. Wang Zhen-tang bezeichnete dies als „die größte Akquisition von Acer seit dreißig Jahren“ ²³. Mit vier Marken (Acer, Gateway, Packard Bell und eMachines) kämpfte Acer und erreichte einmal den Rang des zweitgrößten weltweit, nur hinter HP, aber über Dell.

Lancis Motor war der „Impuls“. Sein Vertriebsmodell, das auf Gewinnbeteiligung basierte, die aggressive Akquisition und der Kampf um Marktanteile machten die Stückzahl zum obersten Leitprinzip. Ein hochrangiger ehemaliger Acer-Manager beschrieb seinen Stil: „Reden Sie nicht mit ihm über langfristige Ziele oder Vision; er will jetzt, sofortigen Gewinn“ ²⁴. Der Umsatz stieg von 31,8 Milliarden im Jahr 2005 auf 62,9 Milliarden im Jahr 2010 und verdoppelte sich in fünf Jahren ²⁵. Auf der Weihnachtsfeier im Februar 2010 gab Lanci einen kühnen Ausblick: „Nach dem Dritten ist der Zweite, nach dem Zweiten gibt es nur noch eine Möglichkeit, nämlich die Nummer Eins zu sein“ ²⁶.

Zur gleichen Zeit dominierte Acer mit Netbooks: Aspire One erreichte 2009 einmal etwa 45 % des weltweiten Marktanteils in dieser Kategorie und war der größte Gewinner ²⁷.

Dann kam das iPad.

⚠️ Die Mathematik des Impulses
Im Januar 2010 veröffentlichte Apple das iPad, welches in achtzig Tagen vier Millionen fünfhunderttausend Einheiten verkaufte und Jobs die „Post-PC-Ära“ proklamierte. Die Verbraucher wechselten von den günstigen Netbooks zu Tablets, und der stärkste Wachstumsmotor von Acer erlosch augenblicklich. Doch hinter der Impulsstrategie verbarg sich eine tödliche Mathematik: Der Analystin des Marktforschungsinstituts IDC, Eszter Morvay, zufolge musste Acer pro Quartal mindestens um 20 % wachsen, um profitabel zu sein ²⁸. Als die Stückzahlen nicht mehr stiegen, wurden die in den Vertriebskanälen gelagerten Bestände zu einer Zeitbombe: Um die Stückzahl zu erhöhen, wurden Waren massenhaft an Händler geliefert und der Umsatz wurde exportiert; über 80 % des Jahresumsatzes entstammten angeblichen Insidergeschäften ²⁹. Die scheinbare Platzierung als zweitgrößter war ein Lagerhaufen, der jederzeit einstürzen konnte.

Die „Post-PC-Ära“, die durch das iPad ausgelöst wurde, riss einen Riss in die Geschäftsstrategie. Lanci wollte weiterhin die Netbook-Menge steigern, während Wang Zhen-tang meinte, das Unternehmen müsse sich auf Mobiltelefone und Tablets umstellen. Die beiden konnten sich nicht einigen. Am 28. März 2011 führten sie zwei Stunden lang in einem Hotel Gespräche, die mit einem Scheitern endeten ³⁰. Drei Tage später, am 31. März 2011, entließ der Vorstand Lanci mit einer Stimme zu zwei Stimmen als CEO; Wang Zhen-tang übernahm selbst die Funktion. Der Preis für die Trennung war hoch: Lanci erhielt eine Abfindung in Höhe von 1,284 Milliarden Taiwan-Dollar, was einen Rekord für Führungskräfte in der Computerindustrie darstellte ³¹. Bei seinem Ausscheiden sank die Bruttomarge von Acer bereits auf etwa zehn Prozent, und er verlor an ASUS, das dieselbe Marke führte, welche fünfzehn Prozent erreichte ³⁰. Noch peinlicher war die Wahrheit, die ans Tageslicht trat: Acer verbuchte einen Verlust von 150 Millionen US-Dollar, um alte Netbooks aus Europa zu räumen, deren Bestand etwa drei Millionen Einheiten betrug; mit einer anderen Buchhaltungsmethode wurde in diesem Jahr zudem ein Forderungs- und Wertverlust von 4,3 Milliarden Taiwan-Dollar verrechnet ³².

Der Lagerhaufen, der unter dem Schein des zweitgrößten Platzes aufgebaut worden war, brach schließlich zusammen.

Der sechzigachtjährige Mann, der zum zweiten Mal in den Brand gerannt ist

Der dritte Sturz, der auf den Tiefpunkt führte.

Acer nach dem Weggang von Lan Qi war wie ein außer Kontrolle geratenes Fahrzeug. Zwischen 2011 und 2013 sank der Umsatz fast um die Hälfte, das Unternehmen verzeichnete drei aufeinanderfolgende Verluste, und der Marktanteil fiel vom zweitplatzierten auf den viertplatzierten weltweit. Die Asia Magazine bezeichnete die Zeit von Lan Qis Abgang bis zum Rücktritt von Wang Zhen-tang als „die tödlichen tausend Tage“ – genauer gesagt neunhundertvierundvierzig Tage³³.

Das Jahr 2013 war das schmerzhafteste. Das Unternehmen verzeichnete einen Jahresverlust von zweihundertfünf Milliarden Taiwan-Dollar, was einem Verlust von sieben Tausend fünfhundert sechs Cent pro Aktie entsprach und das schlimmste Jahr seit der Gründung im Jahr 1976 darstellte³⁴. Im dritten Quartal wurde fast eine hundert Milliarden an immateriellen Vermögenswerten abgeschrieben, hauptsächlich wegen des Markenwerts von Gateway, der damals viel Geld gekostet hatte³⁵. Am 21. November traten Wang Zhen-tang und Weng Jianren nach dreißig Jahren bei Acer zurück.

Die Lücke wurde von einem Mann gefüllt, der fast zehn Jahre im Ruhestand war. Shi Ching-yung trat 2004 in den Ruhestand, als er sechzig Jahre alt war. Neun Jahre später kehrte er mit sechzigacht Jahren als Vorstandsvorsitzender zurück und leitete das Transformationskomitee ein – sein dritter Wiederaufbauversuch. Er spottete gegenüber Journalisten: „Ich bin fast zehn Jahre im Ruhestand, jetzt konzentriere ich mich nur noch auf gemeinnützige Arbeit.“³⁶ In seinen Worten lag eine gewisse Hilflosigkeit und auch eine Art Schicksalsakzeptanz: Das Unternehmen war zweimal am Rande des Ruins, und beide Male musste er persönlich zurückkommen.

📝 Kuratorische Anmerkung
Der schärfste Kontrast von 2013 fand nicht innerhalb von Acer statt, sondern auf der anderen Seite im selben Jahr. Lan Qi, den Acer entlassen hatte, wechselte zu Lenovo. Im Jahr, in dem Acer am Tiefpunkt war und Shi Ching-yung zur Rettung zurückkehrte, erfüllte Lan Qi bei Lenovo seinen Wunsch, den er bei seiner Abschiedsfeier bei Acer geäußert hatte – nämlich Lenovo zum größten PC-Hersteller der Welt zu machen. Dieselbe Impulsstrategie führte in einem Unternehmen zum Scheitern und in einem anderen zum Aufstieg. Es war das gleiche Wagnis, das zu unterschiedlichen Zeiten und mit unterschiedlichen Bilanzen völlig gegensätzliche Ergebnisse lieferte. Der Sturz von Acer war nicht die Strategie selbst, sondern der Hochmut, das ganze Unternehmen an eine einzelne Person und eine einzige Wachstumsform zu binden.

Shi Ching-yung ließ seinen Sohn nicht Nachfolger werden. Er erklärte in seinem vierziger Jahren „keine Weitergabe des Wissens an Kinder“, um die Übergabe zu einem System zu machen³⁷. Dieses Mal rief er jemanden an, der bei TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing Company) noch angestellt war, und fragte ihn, ob er zu Acer „in den Brand springen“ wolle.

Side-Businesses als kleine Goldküken züchten

Derjenige, der am Telefon war, hieß Chen Jun-sheng und stammte von TSMC; er war ein leitender Vizepräsident im Bereich globales Geschäft und Marketing. Im Dezember 2013 kündigte Acer an, ihn zum Geschäftsführer zu ernennen, und er übernahm die Position im Januar 2014, wobei er das Unternehmen damals aus dem Verlust in den Gewinn führte ³⁸.

Chen Jun-sheng hatte eine Sache verstanden: Das Label, mit dem Acer auf dem Markt assoziiert wurde, war „Acer? Alles zum niedrigsten Preis“ – hohe Bekanntheit, aber kein hoher Wert ³⁹. Nach dreißig Jahren Markenpflege stand ihm das Wort „billig“ gegenüber; dies war das Image, das er bei seiner Ankunft am schwersten ändern konnte. Sein erster Pfeil war der E-Sport: Im Jahr 2015 wurde die Gaming-Marke Predator neu aufgebaut und mit High-End-, Hochmargenprodukten gestützt, um den Markenwert von Acer zu erhöhen und das Bild des Billiganbieters abzulegen ⁴⁰.

Predator Gaming Laptop (Abbildung: Helios 300). Mit High-End-, Hochmargenprodukten wurde Acer aus dem Image des „Alles zum niedrigsten Preis“ herausgehoben. Foto: Vjdeep. CC BY 3.0 via Wikimedia Commons.

Doch seine eigentliche Bewegung zielte auf das Herz der „Lächelnskurve“ ab, und das war eine andere Strategie.

Innerhalb der Acer-Gruppe gab es bereits viele Geschäftsfelder in den Bereichen Software, Cybersicherheit und Informationsdienste. Diese Produkte hatten weit höhere Margen als die Hardware, waren aber in einem reinen Hardwareunternehmen gefangen. Chen Jun-sheng erklärte dem Konichiwa (天下雜誌) seinen Gedankengang: „Die Marge von Laptops ist kaum über zehn Prozent; im Vergleich dazu haben Software- und Sicherheitsgeschäfte oft hohe Margen. Wenn man in einem Hardware-Markenunternehmen Software betreibt, wird es leicht als Neben사업 (Nebengeschäft) angesehen und erhält keine Ressourcen“ ⁴¹. Daher trennte er diese „Nebenbeschäftigungen“ Stück für Stück und ließ sie eigenständig börsennotieren. Bis Ende 2023 hatte Acer in Taiwan bereits zwölf börsennotierte Tochtergesellschaften ⁴².

Die finanzielle Kalkulation der Spaltung ist klar. Das Kernunternehmen von Acer, da es ein Hardwareunternehmen mit geringer Marge war, hatte über lange Zeit nur etwa achtmaliges Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV); während die gespaltenen Sicherheitsunternehmen Anvi Information und Informationsdienstleister Acer Information ein KGV von etwa dreiundzwanzig bzw. sechsundzwanzig hatten ⁴³. Der gleiche Gewinn wurde vom Hardware-Mutterunternehmen nur mit achtmaligem Wert bewertet, aber wenn es separat gelistet war, konnte man mehr als zwanzigfache Werte erzielen. Dies war ein finanzielles Projekt zur „Freischaltung“ unterbewerteter Hochwertgeschäfte.

Quelle: Konichiwa, Vergleich der KGV von Acer-Tochtergesellschaften

Am rechten Ende der Lächelnskurve – die Bereiche Software und Dienstleistungen mit hohem Mehrwert – gelang es Acer endlich durch „Spaltung“ aufzusteigen. Allerdings stieg nur die Tochtergesellschaft auf, nicht das Kernunternehmen.

Und diese Spaltung war kein voller Erfolg. Bei einer Bilanzierung am Ende 2024 stellte TechNews fest, dass dies die elfte börsennotierte Tochtergesellschaft von Acer in Taiwan war; in weniger als fünf Jahren nach 2020 gab es neun börsennotierte Firmen, aber nur Anvi Information und Acer Smart Medical zeigten tatsächlich herausragende Margen; die anderen hatten Margen ähnlich wie das Mutterunternehmen. Die Handelsvolumina waren noch schlechter: Der Tagesdurchschnitt der neun Tochtergesellschaften lag unter hundert Aktien, und sechs davon unter zwanzig ⁴⁴. Dieser Bericht stellte direkt in Frage: „Wenn der Wert nach der Spaltung 1+1 > 2 ist und am Aktienmarkt ein hohes KGV genießen kann, ist das vorteilhaft für die Aktionäre. Aber bei der Bilanzierung aller Acer-Tochtergesellschaften sind zwei Probleme offensichtlich: Das Spiel der Muttergesellschaft beim Spin-off ist nicht unbedingt vorteilhaft für die Aktionäre.“ Bis August 2025 hatte Acer sogar seine Struktur vereinfacht und einige seiner Cloud-Tochterunternehmen konsolidiert ⁴⁵. Nach dem Spaltungsrausch folgte eine Konsolidierung, was darauf hindeutet, dass es sich um einen Prozess der Wende und nicht um ein abgeschlossenes Ereignis handelte.

Der übersehene Teil, der an die Spitze kletterte

Acer Chromebook: Mit 20 % Marktanteil im globalen Bildungsmarkt im Jahr 2022 erreichte Acer eine der wenigen „Erste“ unter seinen Marken. Foto: Jim.henderson. CC0 via Wikimedia Commons.

Was die Kernmarke Acer betrifft, so hat sie sich stabilisiert, aber nicht wieder den Gipfel erreicht. Im Jahr 2024 verbuchte Acer einen Umsatz von 264,6 Milliarden TWD, was einem Anstieg von 9,7 % gegenüber dem Vorjahr und einem Gewinn pro Aktie von 1,84 NT$ entspricht⁴⁶. Das Unternehmen hat neue Geschäftsbereiche außerhalb von Computern und Monitoren aufgebaut; diese Bereiche trugen im Jahr 2023 zu 42,8 % des „operativen Gewinns“ der Gruppe bei – dies ist ein Gewinnanteil, kein Umsatzanteil (gerechnet als Umsatzanteil waren es 28,3 %) ⁴⁷. Chromebook erreichte 2022 die Spitzenposition im globalen Bildungsmarkt; die neuen Geschäftsbereiche erstreckten sich sogar auf E-Scooter mit KI-Funktionen (ebii) ⁴⁸. Im Ranking der weltweiten PC-Hersteller schwankte Acer zwischen Platz fünf und sechs, und im ersten Quartal 2026 wurde es von seinem taiwanesischen Geschwisterunternehmen Asus überholt und fiel auf den sechsten Platz ⁴⁹. Bis Juni 2026 belief sich der Marktwert von Asus auf etwa viermal dem von Acer ⁵⁰. Nach dreißig Jahren im Markenwettbewerb, mit drei Abstürzen, hat Acer überlebt, aber es konnte nie den Gipfel seiner eigenen Kurve erreichen.

📝 Kuratorenbemerkung
Asus spaltete sich sieben Jahre nach Acer ab. Im Jahr 2000 trennte Acer die Auftragsfertigung (OEM) und gab sie an Wistron ab, während Asus erst im Jahr 2008 die OEM-Geschäftsstelle in Foxconn aufspaltete. Wenn man später den Marktwert von Asus sieht, neigt man dazu, zu dem Schluss zu kommen: „Wer früher gespalten wurde, hat Nachteile; wer später gespalten wurde, profitiert.“ Aber dieser Schluss ist zu glatt. Als Shih Chung-tang, der Vorstandsvorsitzende von Asus, 2015 erstmals die Hintergründe der Spaltung öffentlich machte, sagte er, dass Foxconn („Foxconn“) – das er an Tong Chi-hsiang übergab – „kein sinkendes Schiff“ sei, sondern ein großes Unternehmen mit einem Umsatz von 470 Milliarden und einem Vorsteuergewinn von vier bis fünf Milliarden. Der Preis dafür war, dass Asus zweitausendzweihundert seiner viertausend Forschungsingenieure abgab und der Nettowert von 140 Milliarden auf 58 Milliarden sank ⁵¹. Acer spaltete sich früher, Asus später, und AUO (Aike) spaltete sich ohne Erfolg. Wenn man diese drei Fälle nebeneinander stellt, ist es nicht die Spaltung selbst, sondern ob der nachfolgende Auftragsfertiger mithalten kann und ob die Nachfolger das Unternehmen zu einer neuen Welle führen können. Wistron hat KI-Server übernommen, und Foxconn hat in Richtung iPhone gewechselt. Nicht der Schnitt bestimmte das Schicksal, sondern die zwanzig Jahre danach.

Die wahre Wende fand bei einer anderen Person statt.

Im späten Jahr 2004, als die große Spaltung stattfand, hatte Lin Hsien-ming, der an „Wistron“, dem am wenigsten angesehenen Teilchen, fiel, ein reines Auftragsfertigungsunternehmen mit weniger als 15 Milliarden TWD Marktwert: weniger als ein Siebtel des Kernunternehmens von Acer (das über 100 Milliarden betrug) ⁵². Damals hielt selbst Shih Zhen-rong Wistron für „schwieriger“.

Zwanzig Jahre später explodierte dieser ausrangierte Auftragsfertiger, zusammen mit dem später abgetrennten Wistron-Tochterunternehmen Wistron Ying, in der Welle der KI-Server. Bis Dezember 2025 belief sich der kombinierte Marktwert von Wistron und Wistron Ying auf über 1,254 Billionen TWD, wobei Wistron Ying allein unter die Top 11 der taiwanesischen Unternehmen stieg ⁵³. Der Finanzschriftsteller Hsieh Jin-he berechnete eine noch schärfere Bilanz: Acer erzielte in den elf Monaten vor der Spaltung 247,1 Milliarden und GSAT (Gauss) 189,2 Milliarden. Wistron allein verdiente im November 280,6 Milliarden TWD: Der gesamte Jahresumsatz von GSAT und Acer reichte nicht an einen Monatseinnahme von Wistron ⁵⁴.

Hsieh Jin-he kommentierte: „Das war wahrscheinlich etwas, was Shih Zhen-rong damals nicht bedacht hat.“ ⁵⁴ Laut der Liberty Times sagte Shih Zhen-rong einmal: Die DNA von Acer ist in Wistron am tiefsten verwurzelt ⁵⁵.

Der „Smilzkurve“-Bereich, der als „zu verlassen“ eingestuft wurde, hat im Zeitalter der KI den Gipfel erreicht. Das bedeutet nicht, dass Stan Shih 1992 falsch lag – diese Linie wurde für die PC-Industrie gezogen, und mit dem neuen Faktor der KI-Server von 2023 wurde der Wert des Mittelabschnitts neu definiert. Tatsächlich hat Stan Shih selbst das Original 2017 in die „Neue Smilzkurve“ umgewandelt und zugegeben, dass die Version von 1992 zu vereinfacht war⁵⁶. Eine Idee, die Taiwan drei Jahrzehnte beeinflusst hat, wurde vom Erfinder selbst am mühsamsten und ehrlichsten korrigiert.

Ende 2004 machte Wistron weniger als ein Siebtel des Marktwertes von Acer. Zwanzig Jahre später übertrafen der Wert von Wistron und AUO (AIV) eine Billion zweihundertfünfzig Milliarden [TWD/USD, je nach Kontext]. Der „niedrigwertige Mittelabschnitt“, den Stan Shih 1992 zeichnete und dessen Verlassen er empfahl, erreichte im Zeitalter der KI den Gipfel des Smilzes. Die beiden Enden der Kurve waren die schwierigsten Orte für die Erbauer selbst – doch der Abschnitt, den er losließ, kam zuerst an.

TEDxTaipei Offizieller Kanal, 2012: Stan Shih „Über den Königsweg und die symbiotische Kooperation“. Acer, das dreimal am Abgrund stand und doch überlebte, verdankte dies nicht der ewigen Richtigkeit, sondern dem „Königsweg“, den dieser Gründer sein ganzes Leben lang praktizierte – bereit zu verlieren, in der Lage zu klettern und weiterzugeben._

Weiterführende Lesestoffe:

• Stan Shih — Der Gründer von Acer, der die Smilzkurve zeichnete und zweimal gerettet hat; vom Technologiepatriarchen zum engagierten Sozialaktivisten
• Taiwanische Unternehmen: Wistron Global Manufacturing Transformation Pioneer — Der kleine Auftragsfertiger, der bei der großen Spaltung am wenigsten erwartet wurde und im Zeitalter der KI den Gipfel der Smilzkurve erreichte
• Taiwanische Unternehmen: Asus Computer — Das Kontrastbeispiel, das 2008 eine eigene Abspaltung vollzog und einen anderen Weg einschlug; heute hat es den Marktwert von Acer übertroffen
• Computex: Drei internationale Computermessen, zwei wurden gewonnen, die andere wächst in Taipeh heran — Die gleiche Bühne für Achers dreißigjährige Höhen und Tiefen, der jährliche Schauplatz der taiwanesischen Fertigungsindustrie
• Taiwanische industrielle Transformation und Aufwertung — Ist der Aufstieg vom Mittelabschnitt des Auftragsfertigens zu den Enden der einzige Weg? Die große These nach der Smilzkurve

Bildquellen

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• Shih Zhen-rong beim Taipei IT Month im Jahr 2014 — Foto: Tony Tseng, 2014-12-05, CC BY 2.0
• MPF-I Computer „Xiao Jiaoshou No. 1“ — Foto: Toytoy, aufgenommen an der National Yang-Ming University of Science and Technology, CC BY-SA 2.0
• MPF-II Computer „Xiao Jiaoshou No. 2“ — Foto: MKFI/Ubcule, aufgenommen im Helsinki Computer Museum, Public domain
• Acer Predator Helios 300 Gaming Laptop — Foto: Vjdeep, CC BY 3.0
• Acer Chromebook CB3-111 — Foto: Jim.henderson, CC0

Referenzen