Тайваньские компании: Acer — те, кто нарисовал улыбку, сами не смогли устоять на краях

Краткий обзор за 30 секунд: В 1992 году основатель Acer, Ши Чжэньронг, нарисовал «кривую улыбки» — восходящую линию, которая указала тайваньской промышленности, что ей нужно подняться от низкомаржинального сборочного звена к направлениям R&D и брендинга. Эта фраза стала стратегическим девизом для тайваньского бизнеса в течение тридцати лет. Однако сам автор, стремясь к бренду, споткнулся трижды: в 2000 году произошел первый «большой раскол» тайваньской электроники между брендом и контрактным производством; в 2011 году после достижения второго места в мире европейские склады переполнились, а акции резко упали; в 2013 году компания потеряла 20,5 миллиарда за один год — самый худший год за 38 лет Acer, который вынудил основателя, уходившего на покой почти десять лет, вернуться для спасения. Самый ироничный финал был раскрыт только через двадцать лет: контрактный производитель Wistron, которого он отделил в то время и которого все не особо любили, достиг вершины «кривой улыбки» в эпоху серверов ИИ.

В 1992 году председатель Acer Ши Чжэньронг нарисовал внутри компании восходящую кривую. Он сказал своим сотрудникам, что сборка «уже стала наименее ценным элементом компьютерной индустрии»¹. Эта линия была самой низкой в середине (производство), а самая высокая по краям (слева — R&D, справа — маркетинг бренда); все должны подниматься к краям и не застревать посередине.

Эта диаграмма, позже названная «кривой улыбки», стала девизом для тайваньской промышленности в течение тридцати лет. Она научила целое поколение владельцев: не просто быть контрактным производителем, а двигаться вверх.

Он сам не ожидал, что за последующие тридцать лет эта линия будет зеркалом, отражающим три падения его компании на пути к бренду.

Первый «маленький профессор», созданный в «саду микропроцессоров»

Начало Acer не имело отношения к бренду и даже к заработку. Изначально его позиционировали как средство обучения тому, что тогда было малознакомо тайваньцам.

В 1976 году Ши Чжэньронг и пятеро основали небольшую компанию под названием «Мультитек» (Multitech) в Тайбэе, собрав миллион тайваньских новчиков². Среди этих пяти были Ши Чжэньронг и его жена Йа Цзыхуа. Она управляла финансами и внутренним хозяйством и была ключевой фигурой, позволившей компании продержаться первые годы при крайне скудном финансировании, хотя в последующем нарративе «Ши Чжэньронг в одиночку» она часто опускается³. Остальные трое — Тай Чжунхао, Лиа Цзяхоа и Хуан Шаохуа. Последний, Хуан Шаохуа, следовал за Ши Чжэньронгом еще со времен его работы в научно-исследовательской группе Rongtai Electronics и впоследствии долгое время занимал высокие посты в группе Acer.

Маленький профессор I (MPF-I), первый продукт Acer с собственным брендом для экспорта, выпущенный в 1981 году. Фото: Toytoy. CC BY-SA 2.0 via Wikimedia Commons.

Компания позиционировала себя очень артистично — «садовник микропроцессоров». В ту эпоху микропроцессор был для тайванцев чем-то непостижимым, и Multitech стремилась ввести эту технологию и обучить ею. В 1980 году они выпустили «Тяньлун Китайский компьютер» (Tianlong Chinese Computer) — первый в Тайване и в мире самостоятельно разработанный китайский терминал, который получил высшую награду конкурса промышленного дизайна от Администрации Китайской Республики⁴. На следующий год, в 1981 году, появился тот продукт, который действительно привел компанию к бренду: Маленький профессор I (MPF-I), учебная плата в форме книги с процессором Z80, продававшаяся всего за семьдесят долларов — первый микрокомпьютер с собственным брендом для экспорта от тайванцев⁵. Название было удачным: Micro-Professor и Micro-processor отличаются только одной буквой и рифмуются. В 1982 году они выпустили Маленький профессор II (MPF-II) — первый в Тайване и в мире домашний китайский компьютер, а также один из самых ранних совместимых с Apple II компьютеров в мире⁶.

_От учебной платы к домашнему компьютеру: Маленький профессор II (MPF-II), 1982 год. Фото: MKFI/Ubcule. Public domain via Wikimedia Commons._

💡 Знаете ли вы
Целое поколение технологических компаний Тайваня заканчивается на иероглифах «Го» (碁) или «Цзи» (基) — Acer, Mingchi (позже переименована в Mingji), Wistron. Они не меняли своих названий тогда, но они имеют общий корень. «Го» — древний иероглиф для игры го («棋»). Ши Чжэньронг был увлечен игрой го, рассматривая управление как развертывание (построение поля), уделяя внимание «длинному дыханию» (выживанию до нужного момента) и «созданию живых глаз» (созданию устойчивой структуры). Эта шахматная философия наряду с Кривой улыбки упоминается в его последующей книге «Перерождение Acer». Английское название Acer — латинское слово, означающее «яркий, энергичный, проницательный, остроумный, живой» — в 1987 году Ши Чжэньронг решительно отказался от старого бренда Multitech, который тогда оценивался в двадцать миллионов долларов, и принял это новое имя⁷.

Отказ от бренда стоимостью в двадцать миллионов долларов ради нового старта был совершен только потому, что старое название казалось слишком длинным и совпадало с товарным знаком американской компании по производству вычислительной техники. Сам этот эпизод предвещал последующую историю: одержимость брендом началась с момента переименования.

В 1988 году Acer Computer вышла на биржу Тайваньской фондовой биржи под кодом 2306⁸. Здесь нужно развеять распространенное заблуждение: Acer, торгующая сегодня под кодом «2353», использует этот код только тогда, когда ее дочерняя компания Acer Technology вышла на биржу в 1996 году, а не как исходный код 1988 года. Впоследствии группа прошла несколько реструктуризаций, и принадлежность кода менялась.

Одна диаграмма, чтобы научить Тайвань бежать от "долины улыбки"

В начале 1990-х годов Acer столкнулась со своим первым кризисом выживания.

Это была её «первая реиндустрия». Начиная с 1989 года, Ши Чжэньронг преобразовал организацию в отдельные центры прибыли и провозгласил такие видения, как «технологический остров» и «гражданин мира». Истинная ключевая трансформация произошла в 1992 году, когда были представлены две концепции: одна — «модель фастфуда», при которой Тайвань выступал как центральная кухня, концентрирующая производство стандартных компонентов с долгим сроком службы, таких как материнские платы и мониторы, которые затем доставлялись на предприятия по всему миру для сборки на месте. Компьютеры продавались «как бургеры» — используя самые свежие материалы поблизости и экономя расходы на транспортировку и таможенные пошлины; другая — «мастер-подчиненная архитектура», позволявшая региональным бизнес-группам выступать в качестве «мастеров» на передовой, ведя битву за местный рынок, а головной офис отступал на вторую линию в роли «подчинённого» для поддержки⁹.

"Долина улыбки" была создана, чтобы убедить сотрудников принять эту систему изменений. Это была внутренняя коммуникационная диаграмма, больше похожая на боевой приказ, чем на академическую теорию: нужно было заставить людей Acer отказаться от низкоценной сборки на Тайване и сосредоточить усилия на исследованиях и разработке (R&D) и брендинге. Ши Чжэньронг чётко говорил: «Исследования и разработки слева — это глобальная конкуренция, а маркетинг справа — региональная конкуренция»¹⁰. Развиваться нужно в мировом масштабе, а на местном рынке можно укрепиться: вот второй смысл, заложенный в "долине улыбки".

Источник: «Реиндустрия Acer» Ши Чжэньрома, Tianxia Culture, 1996; Фонд Чжирома «Долина улыбки 1992»

Стоит отметить, что Ши Чжэньронг никогда не говорил «не производить». Он неоднократно подчёркивал: «Не следует понимать, что "долина улыбки" означает отказ от производства», поскольку, хотя удельная добавленная стоимость производства низка, его масштаб велик, и он всё ещё приносит прибыль¹¹. Это было очень важно, потому что на протяжении последующих тридцати лет многие упрощали "долину улыбки", говоря «научить всех бежать от производства», в то время как сам создатель диаграммы так не думал: ещё за несколько лет до появления "долины улыбки", в 1989 году, он инвестировал пять миллиардов в полупроводники Everwin и лично работал с производством — самой низкой добавленной стоимостью в середине кривой¹². Имея представление о двух сторонах, но всё равно будучи притянутым серединой, этот парадокс существовал в Acer с самого начала.

Результат первой реиндустрии был впечатляющим. К 1995 году годовой объём производства Acer составлял около четырех миллионов компьютеров, а выручка достигла пяти миллиардов долларов; компания стала седьмой крупнейшей компанией по производству персональных компьютеров в мире¹³. В том же году она выпустила домашний компьютер «Aspire» — с наклонным дизайном, угольно-серо-зелёного цвета, который позиционировался как мультимедийный прибор для гостиной (где можно смотреть телевизор и слушать музыку) — это была флагманская попытка Acer занести компьютеры в обычные семьи¹⁴. В те годы Ши Чжэньронг был включён в списки самых выдающихся предпринимателей мира журнала «World Manager Humanistic Review» и «Business Weekly». Поднимаясь к краям, казалось, всё получилось.

«Иначе мы разделимся»

Первый удар пришелся на самих себя.

В 2000 году Acer столкнулась с убытками, и на поверхность вышел структурный конфликт: компания как создавала собственные бренды, так и выполняла контрактное производство для других марок, а заказчики-бренды всё реже хотели отдавать заказы «одновременно являющемуся конкурентом» Acer ¹⁵. Бренды долгое время не могли зарабатывать, питаясь прибылью от контрактного производства; но бизнес по контракту процветал только благодаря существованию этих брендов. Это был тупик, который привязывал их к себе.

Человеком, который развязал этот узел, стал генеральный директор Линь Синьминь. Он долго думал и предложил Ши Чжэньронг идею, которая тогда была невиданной в технологической отрасли: разделить бренды и контрактное производство на две разные компании. Институтом промышленного проектирования позже зафиксировали эту сцену: Линь Синьминь внезапно сказал диалектом тайваньского говора: «Иначе мы разделимся» ¹⁶. Ши Чжэньронг с облегчением выдохнул: «Ты тоже так думал!» ¹⁷ Это смелое разделение было идеей, которую он тоже обдумывал.

✦ «Иначе мы разделимся».

Так произошло первое в истории тайваньской электроники разделение на бренды и контрактное производство. 26 декабря 2000 года Acer объявила о разделении, а 30 мая 2001 года контрактный бизнес был выделен в компанию Wistron (Вэйчжуань Чжитунь), и Линь Синьминь увел около восьми тысяч четыреста сотрудников ¹⁸. Основная компания Acer осталась заниматься брендом. После разделения группа Pan-Acer переименовалась в «Семья ABW» — Acer (Ши Чжэньронг, бренд), BenQ (Ли Куньяо), Wistron (Линь Синьминь, чистое контрактное производство). Ши Чжэньронг говорил: «Братья идут в гору и стараются по отдельности».

Источник: Википедия о Ши Чжэньронге; The World; Институт промышленного проектирования

Три брата в итоге пошли разными путями. Наименее перспективным в то время был Wistron, занимавшийся только контрактным производством: без бренда, только заказы для других, что выглядело наименее многообещающе. Напротив, тот, кто отчаянно гнался за брендом, потерпел самый сокрушительный крах.

Самым увлеченным гонщиком был BenQ. 5 ноября 2001 года в Сучжоу BenQ провела пресс-конференцию, сняв зеленый униформу Acer и надев новый фиолетовый костюм BenQ, официально представив свой бренд. Глава компании Ли Куньяо тогда воодушевленно заявил: «Я совершаю самое большое приключение в своей жизни» ¹⁹. Это приключение достигло пика в 2005 году: BenQ получила подразделение мобильных телефонов Siemens практически за бесценок и на время стала четвертым мировым производителем смартфонов. Но менее чем через год она отказалась от этого, потеряв около 35 миллиардов тайваньских долларов за предыдущий год, что стало одним из самых катастрофических провалов слияний и поглощений в истории Тайваня ²⁰. Этот убыток четко принадлежит «BenQ Electronics» (позже материнская компания переименовалась в GS), которая была независимой после разделения; ее главой был Ли Куньяо, и она не имела отношения к основной компании Acer или Ши Чжэньронгу. ABW — это родственные, но не одна компания; смысл разделения заключался в том, чтобы дать трем братьям возможность пробиться самостоятельно и нести ответственность сами.

Разделение тогда считалось успешным. В последующие годы объединенный доход группы Pan-Acer рос из года в год, а основная компания Acer в 2004 году вошла в пятерку мировых производителей ПК. Эта модель «разделения бренда и контрактного производства» была неоднократно копирована: Foxconn (Юйсюнь) отделила Mingtai в 2003 году, Asus отделила Quansheng в 2008 году, а сам Wistron позже отделил Wistron Innovations; один и тот же логический принцип — «разделение при конфликте интересов с клиентом» — разыгрывался снова и снова ²¹. Та фраза на тайваньском говоре «Иначе мы разделимся», которая прозвучала в то время, привела к появлению трех компаний и определила траекторию развития тайваньской электроники на последующие двадцать лет.

Второй по величине сладкий, яд отгрузок

Второе падение — на самой вершине погони за брендом.

В конце 2004 года Ши Чжэньронг ушел на пенсию и передал управление Ван Чжитану. На следующий год генеральным директором стал итальянец Гьянфранко Ланчи, первый иностранный гендиректор Acer. У Ланчи было прозвище «убийца Lenovo» — в ранние годы Lenovo вышла на европейский рынок через поглощение Packard Bell, а Ланчи первым заставил Gateway под брендом Acer захватить Packard Bell и заблокировать Lenovo в Европе ²². В 2007 году Acer купила американского четвертого игрока на рынке ПК — Gateway, за 710 миллионов долларов. Ван Чжитан назвал это «самым крупным слиянием и поглощением за тридцать лет для Acer» ²³. Работая вместе четыре бренда (Acer, Gateway, Packard Bell, eMachines), Acer достигла мирового второго места, превзойдя Dell и уступив только HP.

Двигателем Ланчи был «импульс». Его модель дистрибуции с разделением прибыли, агрессивные поглощения и стремление к доле рынка делали объемы отгрузок высшим руководством. Один из бывших топ-менеджеров Acer описал его стиль: «Не надо с ним говорить о долгосрочной перспективе или видении; ему нужно сейчас, немедленно, прибыль» ²⁴. Выручка выросла с 318 миллиарда в 2005 году до 629 миллиардов в 2010 году — удвоение за пять лет ²⁵. На корпоративном празднике в феврале 2010 года Ланчи заявил: «После четвертого идет третий, после третьего — второй, но после того, как Acer займет второе место, у вас остается только один вариант — стать мировым лидером» ²⁶.

В то же время Acer доминировала на рынке нетбуков (netbook): Aspire One в 2009 году заняла около 45% мирового рынка в этой категории и стала главным победителем ²⁷.

А потом появился iPad.

⚠️ Математика импульса
В январе 2010 года Apple выпустила iPad, продав четыре с половиной миллиона штук за восемьдесят дней, после чего Джобс объявил о наступлении «пост-ПК эпохи». Потребители перешли от дешевых нетбуков к планшетам, и главный двигатель роста Acer мгновенно заглох. А в стратегии импульса таилась фатальная математика: аналитик IDC Эстер Морвай указала, что Acer должна была расти на 20% или более каждый квартал, чтобы быть прибыльной ²⁸. Когда отгрузки перестали расти, запасы, застрявшие у дистрибьюторов, превратились в неразорвавшуюся боеголовку: для достижения показателей отгрузок товар массово отправлялся дилерам и признавался выручкой; более 80% годовых продаж составляли сделки с аффилированными лицами ²⁹. Внешнее второе место скрывало гору запасов, которая могла рухнуть в любой момент.

«Пост-ПК эпоха», вызванная iPad, разорвала линию пути. Ланчи хотел продолжать наращивать объемы ноутбуков, а Ван Чжитан считал, что компании пора переключиться на смартфоны и планшеты. Они не смогли договориться. 28 марта 2011 года они провели два часа переговоров в отеле, но разговор закончился провалом ³⁰. Через три дня, 31 марта 2011 года, совет директоров уволил Ланчи с поста генерального директора большинством 5 к 2; Ван Чжитан сам принял его на эту должность. Цена разрыва была высокой: Ланчи получил выходное пособие в размере 1,284 миллиарда тайваньских долларов, установив рекорд для топ-менеджера индустрии персональных компьютеров ³¹. При увольнении маржа Acer упала примерно до 10%, проигрывая пятнадцатипроцентной марже ASUS, работавшей с тем же брендом ³⁰. Что было еще более унизительно, так это правда, выставляемая напоказ: Acer признала убыток в размере 150 миллионов долларов, чтобы очистить около трех миллионов устаревших ноутбуков, застрявших в Европе; используя другой метод учета, в том же году она списала дебиторскую задолженность и потери от обесценения запасов на сумму 43 миллиарда тайваньских долларов ³².

Гора запасов, построенная под сиянием второго места в мире, наконец обрушилась.

Человек в возрасте шестидесяти восьми лет, снова идущий в огонь

Третий раз — падение на дно.

После ухода Ланчи Acer напоминал самолет, потерявший крен. В период с 2011 по 2013 год выручка сократилась почти вдвое, компания три года подряд работала в убыток, а доля рынка упала с мирового второго места до четвертого. Журнал «Tianxia» назвал этот период — от ухода Ланчи до увольнения Ван Чэньтанга — «смертельными тысячей дней», а точнее девятьсот сорок четыре дня³³.

2013 год был самым болезненным. За весь год компания понесла убыток в 20,5 миллиарда тайваньских долларов, а чистый убыток на акцию составил семь таэней пять десятых; это был самый тяжелый год за тридцать восемь лет существования Acer с 1976 года³⁴. В третьем квартале была признана обесценение нематериальных активов почти на десять миллиардов, в основном связанных со стоимостью бренда Gateway, который они дорого купили в тот период³⁵. 21 ноября Ван Чэньтанг и Вэн Цзяньжэнь ушли из Acer, проработав там по тридцать два года.

Этот пробел заполнил пожилой человек, который уже почти десять лет был на пенсии. Ши Чжэньронг вышел на пенсию в 2004 году, когда ему было шестьдесят лет. Девять лет спустя он вернулся, чтобы возглавить совет директоров и стать председателем комитета по преобразованиям, начав третий цикл возрождения. Он шутливо сказал журналистам: «Я уже почти десять лет на пенсии, а теперь сосредоточен только на общественной благотворительности»³⁶. В его словах была доля безысходности, но и смирения: эта компания трижды балансировала на грани гибели, и два раза ей приходилось спасать самому.

📝 Заметка куратора
Самый острый контраст 2013 года заключался не внутри Acer, а в другом месте в тот же год. Ланчи, которого уволили из Acer, перешел в Lenovo. В том году, когда Acer падала на дно и Ши Чжэньронг спасал компанию от пожара, Ланчи реализовал свою давнюю мечту, которую он заложил во время прощального банкета в Acer — сделать Lenovo крупнейшим производителем ПК в мире. Одна и та же модель напора привела к взрыву одной компании и восхождению другой. Это была одна и та же ставка, сделанная в разное время, с разными балансами, которая принесла совершенно противоположные результаты. Падение Acer было не падением самой стратегии, а проявлением самонадеянности — вера в то, что целая компания может держаться на одном человеке и одном типе роста.

Ши Чжэньронг не допустил преемственности среди сыновей. В возрасте за сорок он объявил «не передавать знание детям», превратив смену руководства в систему³⁷. На этот раз он позвонил человеку, который работал на TSMC в отпуске по уходу за ребенком, и спросил, не хочет ли тот «прыгнуть в котел» вместе с Acer.

Превращение побочного бизнеса в «маленьких цыплят»

Человек, который принимал звонки, звался Чэнь Цзюньсэнь (陳俊聖), и он был старшим вице-президентом из TSMC, занимавшимся глобальными продажами и маркетингом. В декабре 2013 года Acer объявила о его назначении генеральным директором, а в январе 2014 года он приступил к работе, когда смог вывести компанию из убытков³⁸.

Чэнь Цзюньсэнь понял одну вещь: бренд Acer был маркирован рынком как «Acer? Самая низкая цена во всем магазине» — высокая узнаваемость, но невысокая ценность³⁹. После тридцати лет погони за брендом он добился лишь слова «дешевый», и это был самый сложный образ для изменения на момент его прихода. Его первым шагом стала киберспортивная сфера: в 2015 году был создан бренд Predator, который поддерживал ценность бренда Acer с помощью высококлассной продукции с высокой маржой, отходя от имиджа самой низкой цены⁴⁰.

Игровой ноутбук Predator (изображение Helios 300). С помощью высококлассной продукции с высокой маржой Acer вышел из образа «самая низкая цена во всем магазине». Фото: Vjdeep. CC BY 3.0 via Wikimedia Commons.

Но настоящим движущим элементом, затронувшим саму суть «кривой улыбки», стала другая игра.

Внутри группы Acer уже существовал ряд направлений в области программного обеспечения, кибербезопасности и информационных услуг. Эти направления имели гораздо более высокую маржу, чем аппаратное обеспечение, но были привязаны к компании, производящей только "железо". Чэнь Цзюньсэнь объяснил это журналу The World: «Маржа ноутбуков — не больше десятка процентов; по сравнению с этим программные и кибербезопасные направления имеют гораздо более высокую маржу. В аппаратной компании заниматься софтом легко воспринимается как побочный бизнес, из которого нельзя получить ресурсы»⁴¹. Поэтому он начал отделять эти «побочные направления» и выводить их на IPO по одному. К концу 2023 года Acer имела двенадцать публичных дочерних компаний на Тайване⁴².

Финансовый расчет разделения был очевиден. Основная компания Acer, будучи компанией с низкой маржой в сфере аппаратного обеспечения, долгое время имела P/E около восьми; а дочерние компании по кибербезопасности Anvi Information и информационных услуг Acer Information имели P/E около двадцати трех и двадцати шести соответственно⁴³. При одинаковой прибыли рынок был готов платить материнской компании за «железо» только восемь раз, тогда как после отделения отдельные компании могли получить двадцать с лишним. Это была финансовая инженерия по «раскрытию» недооцененных высокоценных направлений.

Источник: The World, Сравнение P/E дочерних компаний группы Acer

Правая сторона «кривой улыбки»: программное обеспечение и услуги — эти высокодоходные позиции. Благодаря «разделению» Acer наконец-то вышла на этот уровень. Однако это были дочерние компании, а не материнская структура.

И это разделение было не полным триумфом. По данным TechNews в конце 2024 года, это была уже десятая публичная компания Acer на Тайване; за менее чем пять лет после 2020 года появилось девять таких компаний, но только Anvi Information и Acer Smart Medical действительно показывали высокую маржу; остальная маржа была сопоставима с материнской компанией. Объемы торгов были еще хуже: среднедневной объем девяти дочерних компаний составлял менее ста акций, а шести из них — меньше двадцати⁴⁴. В этой статье прямо ставился под сомнение тезис: «Если после разделения ценность становится 1+1>2 и можно получить высокую P/E на фондовом рынке, это выгодно акционерам. Но при обзоре всех дочерних компаний группы Acer видно две проблемы — игра в разделение материнской компании не всегда выгодна для акционеров». К августу 2025 года Acer даже пошла по пути упрощения структуры и слияния нескольких своих облачных дочерних компаний⁴⁵. После бума разделения последовало его замедление, что говорит о том, что это процесс трансформации, а не завершенное достижение.

Отброшенная часть, поднявшаяся на вершину

Acer Chromebook: занял первое место на мировом образовательном рынке в 2022 году и является одним из немногих достижений Acer. Фото: Jim.henderson. CC0 via Wikimedia Commons.

Что касается самого бренда Acer, он устоялся, но не вернулся на пик. В 2024 году выручка Acer составила 264,6 миллиарда тайваньских долларов с ростом на 9,7% в годовом исчислении, а прибыль на акцию достигла 1,84 юаня, что превзошло показатели предыдущего года⁴⁶. Он развил новые направления вне компьютеров и дисплеев; эти направления принесли группе 42,8% «операционной прибыли» в 2023 году — это доля прибыли, а не выручки (если перевести в долю выручки, то в 2024 году она составила 28,3%)⁴⁷. Chromebook занял первое место на мировом образовательном рынке в 2022 году; новые направления также охватили электровелосипеды ebii с ИИ⁴⁸. Однако в мировом рейтинге ПК Acer колебался между пятым и шестым местами, а в первом квартале 2026 года его обогнала его тайваньская «сестра» Asus, и он опустился на шестое место⁴⁹. К июню 2026 года рыночная капитализация Asus составляла примерно 4,4 раза больше, чем у Acer⁵⁰. Пройдя три падения за тридцать лет бренда, Acer выжил, но так и не смог достичь вершины на той кривой, которую он сам нарисовал.

📝 Заметка куратора
Asus отделилась от Acer на семь лет позже. Acer передал контракт на производство Wistron в 2000 году, а Asus — WistronTech (Wistron) — только в 2008 году. Позже, когда рыночная капитализация Asus превзошла показатели Acer, можно сделать вывод: «раннее разделение было невыгодно, позднее — выгодно» — но этот вывод слишком прост. Когда председатель Asus Ши Чжэньронг впервые рассказал о внутреннем дележе в 2015 году, он сказал, что компания WistronTech, которую он отдал Тонг Цзэняну, «не является тонущим кораблем», а крупной компанией с оборотом в 470 миллиардов и чистой прибылью около 4-5 миллиардов. Цена этого была такова, что Asus отдала 2200 из 4000 инженерных сотрудников, и ее чистая стоимость упала с 140 миллиардов до 58 миллиардов⁵¹. Acer отделился рано, Asus — поздно, а AUO (AUO) разделилась без достижения эффективности. Эти три случая вместе показывают, что истинный победитель определяется тем, сможет ли бывший подрядчик справиться после разделения и сможет ли наследник вывести компанию на новый взлет. Wistron занял рынок ИИ-серверов, а WistronTech переключилась на iPhone. Судьбу решало не то, как был сделан разрез, а что произошло в течение двадцати лет после него.

Настоящий поворот произошел с другим человеком.

В конце 2004 года, когда компания была разделена, Линь Синьмин, который попал в «наименее перспективную» Wistron, управлял компанией-чистым подрядчиком с рыночной капитализацией менее 15 миллиардов тайваньских долларов — меньше чем на седьмую часть от основного бизнеса Acer (более 100 миллиардов)⁵². Даже Ши Чжэньронг считал Wistron «более тяжелым» в те годы.

Через двадцать лет этот отброшенный подрядчик, вместе с дочерней компанией Wistron Ying, взорвался на волне ИИ-серверов. К декабрю 2025 года совокупная рыночная капитализация Wistron и Wistron Ying превысила 1,254 триллиона тайваньских долларов, а одна компания, Wistron Ying, вошла в десятку крупнейших по капитализации на Тайване⁵³. Финансовый обозреватель Ся Цзиньхе провел еще более жесткий расчет: выручка Acer за 11 месяцев составила 247 миллиардов, а GaSu (Gigabyte) — 189 миллиардов, в то время как только ноябрьская выручка Wistron достигла 280 миллиардов: годовой оборот Gigabyte и Acer не дотягивает даже до месячного оборота Wistron⁵⁴.

Комментарий Ся Цзиньхе гласит: «Это, вероятно, то, о чем Ши Чжэньронг не думал в те годы»⁵⁴. Согласно репортажу Free Finance, Ши Чжэньронг однажды сказал: ДНК Acer наиболее глубоко заложена в Wistron⁵⁵.

Средний сегмент с низкой ценностью, который был признан «уходящим», поднялся на вершину в эпоху ИИ. Это не означает, что Ши Чжэньронг ошибся в 1992 году — та линия была нарисована для индустрии ПК, и когда появился новый фактор — ИИ-серверы в 2023 году, средняя ценность была переопределена. Фактически, сам Ши Чжэньронг в 2017 году лично изменил оригинал на «новую кривую улыбки», признав, что версия 1992 года была слишком упрощенной⁵⁶. Идея, которая влияла на Тайвань тридцать лет, была самой тяжело и честно скорректирована самим изобретателем.

В конце 2004 года Wistron, отделившаяся, имела капитализацию менее седьмой части Acer. Двадцать лет спустя совокупная капитализация Wistron и Wistron Ying превысила 1,25 триллиона. «Средний сегмент с низкой ценностью», который Ши Чжэньронг нарисовал в 1992 году и призывал покинуть, поднялся до вершины улыбки в эпоху ИИ. На концах кривой улыбки самые трудные для достижения — те, кто ее начертил; а та часть, которую он отпустил и отбросил, достигла цели первой.

Официальный канал TEDxTaipei, 2012 год: Ши Чжэньронг «Разговор о Пути Царства и совместном созидании». Acer, переживший три смерти, выжил не благодаря вечной правоте, а благодаря «Пути Царства», который этот основатель практиковал всю жизнь — способность проигрывать, подниматься и передавать.

Дополнительное чтение:

• Ши Чжэньронг — Основатель Acer, начертивший кривую улыбки и дважды «тушив» пожар, от технологического патриарха до деятеля социальной благотворительности
• Тайваньские компании: Wistron/WistronTech — Подрядчик, который был наименее востребован при разделении, но достиг вершины кривой улыбки в эпоху ИИ
• Тайваньские компании: Asus — Контраст, отделившийся только в 2008 году и пошедший другим путем, чья капитализация теперь превзошла Acer
• Computex: Три крупнейших международных компьютерных выставки получили две; та, что осталась в Тайбэе — Одна сцена тридцатилетних взлетов и падений Acer, годовой домашний турнир тайваньской промышленности
• Трансформация и повышение уровня тайваньской промышленности — Подниматься от среднего сегмента к краям — единственный путь? Большая проблема после кривой улыбки

Источники изображений

В данной статье использованы 5 изображений с лицензией CC / общественное достояние, которые кэшированы в public/article-images/economy/ для предотвращения "горячих" ссылок на серверы:

• Портрет Ши Чжэньрома из Тайбэйского информационного месяца 2014 года — Фото: Tony Tseng, 2014-12-05, CC BY 2.0
• Компьютер MPF-I «Маошао» — Фото: Toytoy, снято в Национальном университете транспорта, CC BY-SA 2.0
• Компьютер MPF-II «Маошао» — Фото: MKFI/Ubcule, снято в Хельсинкском музее компьютеров, общественное достояние
• Игровая ноутбук Predator Helios 300 — Фото: Vjdeep, CC BY 3.0
• Acer Chromebook CB3-111 — Фото: Jim.henderson, CC0

Ссылки