30秒概覧： 1998年、不動産大王の林敏雄が、赤字を続け、店舗数わずか66軒の軍公教福利店を引き継ぐ。彼は「外行」の立場で、「安く20%、利益2%」という生存の赤線を定め、ユニファムートと量販店の巨人の間隙を駆け抜けてスーパーの道を切り開いた。今や全聯は年間売上2,000億を突破し、1,200軒の店舗を誇る小売王だが、その急速な拡大の裏にある独占論争とデジタル変革の痛みは、この「生活プラットフォーム」の次の20年を試している。
「正直に言えば、引き継ぐ前には一度も利用したことがなかった。初めて足を運んだ時、心の中では思った：「わあ、どうしてこんなに黒くて臭いんだろう、誰がここで買い物をするのだろう」」2018年、全聯の董事長である林敏雄は、新刊発売会で、1998年に「全聯社」を政府から引き継いだ時の衝撃を率直に回想した。当時の彼は元利建設の董事長であり、小売業に関しては全くの素人であったが、偶然にも台湾のスーパー革命の火付け役となってしまった。
建築業者の「値を下げる」ロジック
1998年、行政院は「中華民国合作社联合社」（全聯社）の民営化を決定した。当時の全聯社は設備が古び、照明が暗く、軍公教人員以外は入店できない状況であり、自由市場の競争の中ではほとんど勝算がなかった。林敏雄が引き継いで最初に行ったことは、入店のハードルを取り除き、台湾全土の人々が買い物できるようにすることだった。
しかし、彼が直面したのは極めて厳しい市場であった：上にはユニファムートや大潤発のような量販店が価格を抑えており、下には7-ELEVEnの統一超市が台湾全土に広がっている。林敏雄は選択した：最も愚直でも最も強硬な道：極限までの安さ。
彼は「天条」を定めた：全聯の商品は他より20%安くなければならないが、利益はわずか2%にしかしてはならない。これは当時の小売業界からすると、まさに自殺行為のようであった。林敏雄は回想した：創業期には毎週月曜の午後、チームは一枚安いテーブルの前に集まり、唯一の目標は「規模」であった。彼は深く理解していた：店舗数が十分に多ければ、仕入れ値をより安く negotiationできるようになり、それによって2%の微薄な利益を維持できると。
📝 策展人メモ：全聯の成功は、彼らが小売業を理解していたからではなく、「値を下げる」ことを理解していたからである。林敏雄は建築業の気概をもって、1円1円の小利益を経営していた。
「本当に安い」から「全聯の生活美学」へ
全聯の転換点は2006年に訪れた。その時、全聯は台広告会社のオムニア（Ogilvy）と提携し、「全聯先生」であるキョン・イェンシャン（クォン・インシャン）が出演する一連のCMを披露した。CMの中には華美な内装はなく、全聯先生が無表情で、CM費を節約し、きれいな制服費を節約する方法を語るだけであった。この「少し照れくさいほどの誠実さ」に満ちたユーモスは、台湾の消費者の心を的確に打ち、全聯を「貧乏人が行く店」から「賢明な消費の象徴」へと変えた。
店舗数が250軒を超えると、全聯はついに黒字転換に成功した。林敏雄は併購の野心を表し始め、次々に善美得、台北農産スーパー、全買スーパーを買収し、2021年には業界を驚かせた「全聯が大潤発を買収」というニュースを飛び出した。これらの一連の動作によって、全聯は単なるスーパーを超えて、量販と生鮮の分野に進出し、台湾人の買い物習慣を徹底的に変えた。
「値を変えることは、社長の天条である。」全聯の執行役である謝・ケンナンは、林敏雄に対する価格に対する固執をそう表現した。即ち2025年の物価高の時代にも、全聯は「老鷹紅豆」のような共同購入モデルを通じて、農産物の価格と消費者の財布の間にバランスを取ろうとしている。
デジタル変革の痛み：全支付の「切断」危機
しかしながら、急速な拡大とデジタル変革も、前所未見の課題をもたらした。2022年、全聯は電子決済「全支付」（PXPay Plus）を立ち上げ、強力な会員ベースを背景に、台湾の電子決済市場シェアの上位3位に急浮上した。しかし、この成功は2025年末に深刻な信頼危機に見まわした。
2025年11月、全支付は複数の不正請求事件を起こした。ユーザーは数分のうちに20回の引き落としを受け、損失は最大80,000円に達した。全支付の公式はシステムの安全性を強調し、詐欺グループがフィッシングメッセージを通じてユーザーに情報を入力させたと主張したが、対応の消極的な姿勢に対して、ネットユーザーの怒りを買った。
ソーシャルメディアのThreadsとFacebook上で、ユーザーは「切断運動」を起動し、全聯の「5つの罪」を挙げた：市場の独占、セキュリティ上の懸念、不正確な標記、厳しい従業員待遇、そして問題の事件に対する傲慢な対応。この炎上事件は、全聯が「隣のスーパー」から「デジタル金融プラットフォーム」へと移行する過程で、サービスの品質と危機対応能力がその巨大な規模に追いついていなかったことを示している。
📝 策展人メモ：あるブランドが「どこにでもある」ようになった時、それは神秘性だけでなく、許しの権利も失うということである。全聯の危機は不正請求ではなく、彼らが当時の「安いテーブル」の前にあった初心を忘れてしまっているかどうかである。
結論：次の20年の生活プラットフォーム
2026年現在、全聯は台湾で1,250軒を超える店舗を運営しており、年間売上目標は2300億円を目指している。それはもはや黒くて臭い福利店ではなく、小時達のデリバリー、全支付の金融、さらには大潤発の量販を統合した小売の巨人である。
林敏雄は言った：「全聯は台湾人の福利センターである」。この言葉は1998年には救命薬であったが、2026年には重い責任である。統一グループがユニファムートを買収し、小売の双璧が直接対決する「大全聯時代」において、この生活プラットフォームが規模を追求する一方で、消費者の信頼を取り戻すことができるかどうかが、彼らが台湾人の冷蔵庫を守り続けることができるかどうかを決定づけるであろう。
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