全聯福利中心：黒く臭い福利社から台湾小売の王者への逆襲

30秒概要： 1998年、不動産業の大物である林敏雄が、慢性的な赤字に苦しみ66店舗しか残っていなかった軍公教福利站を引き継いだ。彼は「門外漢」の立場で「20％安く、利益2％」という生存の赤線を引き、統一スーパーと量販店の巨頭の狭間に、スーパーマーケットの活路を切り開いた。現在、全聯は年間売上高2,000億円を突破し、1,200店舗を擁する小売業界の覇主となったが、急速な拡大に伴う独占への懸念とデジタルトランスフォーメーションの試練が、この「生活プラットフォーム」の次の20年を問っている。

「正直に言うと、引き継ぐ前は一度も足を運んだことがなく、最初に店の前を通ったとき、思わず『わあ、なんて黒くて臭いんだろう、誰がここで買い物をするんだろう』と思いました。」2018年、全聯董事長の林敏雄は新書発表会で、1998年に政府から「全聯社」を引き継いだときの衝撃を率直に振り返った。当時の彼は元利建設の董事長であり、小売業にはまったくの素人であった不動産業界の大物が、思いがけず台湾のスーパーマーケット革命の点火者となったのである。

建設業界の大物の「譲利」の論理

1998年、行政院は「中華民国合作社聯合社」（全聯社）の民営化を決定した。当時の全聯社は設備が老朽化し、照明も暗く、軍公教関係者しか入れない制限もあったため、自由市場の競争では勝ち目がほとんどなかった。林敏雄が引き継いでから最初に行ったのは、この門戸を打ち開け、台湾全土の人々が買い物に来られるようにすることだった。

しかし彼が直面したのは、極めて過酷な市場であった。上にはカルフールやRT-MART（大潤發）などの量販店が価格を押さえ、下には統一超商（7-ELEVEn）が台湾全土に張り巡らせる利便性があった。林敏雄が選んだのは、最も地道で最も困難な道——徹底的な安さであった。

彼は一つの「天条」を定めた：全聯の商品は他店より20％安くなければならないが、利益は2％しか取ってはならない。これは当時の小売業にとっては自殺行為としか思えなかった。林敏雄は、創業初期の毎週月曜日の午後、チームが安いテーブルを囲んで知恵を出し合い、唯一の目標は「規模」であったと振り返っている。店舗数が十分に増えなければ、仕入れ先からより低い仕入れ値を交渉できず、その2％の薄い利益を維持できないことを、彼は痛いほど理解していたからである。

📝 キュレーターノート：全聯の成功は、小売業に精通していたからではなく、「譲利」を理解していたからである。林敏雄は建設業の大局的な視野をもって、一円単位の小さな利益を積み重ねていった。

「實在真便宜」から「全聯生活美學」へ

全聯の転換点は2006年に訪れた。当時、全聯はオグルヴィ・アンド・マザー（奥美広告）と提携し、「全聯先生」こと邱彦翔（チウ・イェンシオン）主演のシリーズ広告を展開した。広告には華やかな装飾はなく、全聯先生が無表情で、広告費をいかに削り、きれいな制服代をいかに省いて価格を下げているかを淡々と語るだけだった。この「正直すぎて少し気まずい」ユーモアが、台湾の消費者の心を的確に捉え、全聯を「貧しい人が行く店」から「賢い消費の象徴」へと変えた。

店舗数が250店を超えたことで、全聯はついに黒字転換を果たした。林敏雄は次々と買い収合いの野望を露にし、善美得、台北農産超市、全買超市を次々と吸収し、2021年には業界を震撼させた「全聯によるRT-MART買収」を実現した。この一連の動きにより、全聯は単なるスーパーマーケットから量販と生鮮の領域へと跨がり、台湾人の買い物習慣を根本から変えた。

「価格を動かすことは、董事長の天条である。」全聯CEOの謝健南は、林敏雄に対する安さへの執着をこのように表現した。2025年の物価高騰の時代においても、全聯は「老鷹紅豆」などの契約栽培モデルを通じて、農産物価格の安定と消費者の家計とのバランスを取ろうとしている。

デジタルトランスフォーメーションの試練：全支付の「断聯」危機

しかし、急速な拡大とデジタルトランスフォーメーションは、前例のない課題ももたらした。2022年、全聯は電子決済サービス「全支付」（PXPay Plus）を展開し、強力な会員基盤を背景に台湾の電子決済市場でトップ3に躍り出た。しかし、この成功は2025年末に深刻な信頼危機に直面した。

2025年11月、全支付で複数の不正利用事件が発生した。ユーザーがわずか数分の間に20回連続で引き落とされ、最大8万元の被害を被ったケースもあった。全支付側はシステムの安全性に問題はなく、詐欺グループがフィッシングメッセージを通じてユーザーに情報を入力させたと主張したが、対応過程での消極的な姿勢がネットユーザーの怒りを買った。

ソーシャルメディアのThreadsおよびFacebookでは、ユーザーたちが「断聯行動」を起こし、全聯の「五大罪状」を列挙した：独占市場、セキュリティへの懸念、表示の不実、従業員への不当扱い、そして問題事案に対する傲慢な態度。この炎上事件は、全聯が「近所のスーパーマーケット」から「デジタル金融プラットフォーム」へと転換する中で、サービス品質と危機管理能力がその巨大な規模に追いついていないことを浮き彫りにした。

📝 キュレーターノート：ブランドが「どこにでも存在する」ようになったとき、失うのは神秘性だけではなく、許される権利でもある。全聯の危機は、不正利用そのものではなく、かつてのあの「安いテーブル」を囲んでいた初心を覚えているかどうかにある。

結び：次の20年の生活プラットフォーム

2026年現在、全聯は台湾に1,250店舗以上を擁し、年間売上高の目標は2,300億円に迫っている。もはやあの黒く臭い福利站ではなく、時間指定配送（小時達）、全支付の金融サービス、さらにはRT-MARTの量販事業まで統合した小売業界の巨大企業へと成長した。

林敏雄はかつて、全聯は「台湾人の福利中心である」と語った。この言葉は1998年には救命の藁であり、2026年には重い責任となっている。統一集団がカルフールを買収し、小売業界の二大巨頭が正面から対決する「大全聯時代」において、この生活プラットフォームが規模を追求しながら消費者の信頼を取り戻せるかどうかが、全聯が台湾人の冷蔵庫を守り続けられるかどうかを決めるだろう。

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参考文献