30초 개요: 1998년, 부동산 재벌 린민웨이는 연간 적자에 66개 매장만 남은 군공교 복리역을 인수했다. 그는 「문외한」의 신분으로 「20% 저렴, 2% 이윤」이라는 생존 기준을 세우고, 통일 편의점과 대형 할인점의 틈바구니에서 슈퍼마켓의 길을 개척했다. 현재 전련은 연 매출 2,000억을 돌파하고 1,200개 매장을 보유한 유통 강자이지만, 급속 확장 뒤의 독점 논란과 디지털 전환의 고통이 이 「생활 플랫폼」의 향후 20년을 시험하고 있다.
「솔직히 말하면, 인수하기 전에는 한 번도 가본 적이 없었어요. 처음 갔을 때 속으로만 생각했죠: 와, 왜 이렇게 어둡고 악취가 나는 거야, 누가 여기서 물건을 사겠어!」 2018년, 전련 회장 린민웨이가 신간 출판 기념회에서 1998년 정부로부터 「전련사(全聯社)」를 인수했을 때의 충격을 솔직하게 떠올렸다. 당시 그는 위안리건설(元利建設)의 회장이었으며, 유통업에 대해 전혀 모르는 부동산 재벌이었지만, 어쩌다 보니 대만 슈퍼마켓 혁명의 도화선이 되었다.
건설 재벌의 「이익 양보」 논리
1998년, 행정원은 「중화민국 합작사 연합사(全聯社)」의 민영화를 결정했다. 당시 전련사는 시설이 낡고 조명이 어두웠으며, 군인·공무원·교사만 출입할 수 있어 자유 시장 경쟁에서 승산이 거의 없었다. 린민웨이가 인수한 후 가장 먼저 한 일은 진입 장벽을 허물어 대만 국민 누구나 물건을 살 수 있게 한 것이었다.
하지만 그가 직면한 시장은 극히 잔혹했다. 위에는 까르푸·RT-Mart 등 대형 할인점이 가격을 짓누르고, 아래에는 통일 편의점(7-ELEVEn)이 전국에 깔린 편의성이 있었다. 린민웨이는 가장 어리석으면서도 가장 단단한 길을 선택했다: 극한의 저가였다.
그는 하나의 「천조(天條)」를 세웠다: 전련의 상품은 반드시 타사보다 20% 저렴해야 하지만, 이윤은 2%만 가져가야 한다. 당시 유통업계에서는 이것이 자살 행위로 보였다. 린민웨이는 회고하기를, 초기에는 매주 월요일 오후마다 팀원들이 싼 테이블에 모여 브레인스토밍을 했으며, 유일한 목표는 「규모」였다고 한다. 그는 매장 수가 충분히 많아야 공급업체로부터 더 낮은 매입가를 받을 수 있고, 그래야 2%의 박한 이윤을 유지할 수 있다는 것을 깨달았던 것이다.
📝 큐레이터 노트: 전련의 성공은 유통을 잘 알아서가 아니라 「이익 양보」를 알았기 때문이다. 린민웨이는 건설업의 호쾌한 추진력으로 1원짜리의 적은 이윤을 경영했다.
「실정진편의(實在真便宜)」에서 「전련생활미학」으로
전련의 전환점은 2006년에 왔다. 당시 전련은 오길비 광고(奧美廣告)를 찾아가 「전련 씨(全聯先生)」 치우옌샹(邱彦翔)이 출연하는 시리즈 광고를 제작했다. 광고에는 화려한 인테리어 없이, 전련 씨가 무표정하게 전련이 어떻게 광고비를 아끼고 예쁘복 비용을 아껴 가격을 낮추는지를 늘어놓기만 했다. 이 「솔직해서 약간 어색한」 유머 감성이 대만 소비자의 마음을 정확히 겨냥했고, 전련은 「가난한 사람이 가는 가게」에서 「현명한 소비의 상징」으로 탈바꿈했다.
매장 수가 250개를 돌파하면서 전련은 드디어 적자에서 벗어났다. 린민웨이는 인수합병의 야심을 드러내기 시작해, 선메이더(善美得), 타이베이농산슈퍼마켓(台北農產超市), 전마이슈퍼마켓(全買超市)을 차례로 합병했고, 2021년에는 업계를 경악시킨 「전련 합병 RT-Mart」 건을 추진했다. 이 일련의 행보로 전련은 단순한 슈퍼마켓에서 대형 할인점과 신선식품 분야까지 아우르게 되었고, 대만인의 장보기 습관을 완전히 바꿔놓았다.
「가격을 건드리는 것은 회장의 천조입니다.」 전련 대표이사 셰젠난(謝健南)은 린민웨이의 저가 고집을 이렇게 표현한 바 있다. 2025년 물가가 치솟는 시대에도, 전련은 「독수리 팥(老鷹紅豆)」 등 계약 재배 모델을 통해 농산물 가격 안정과 소비자의 지갑 사이에서 균형을 찾으려 노력하고 있다.
디지털 전환의 고통: 전지불(全支付)의 「단련(斷聯)」 위기
그러나 급속 확장과 디지털 전환은 전례 없는 도전도 가져왔다. 2022년, 전련은 전자결제 서비스 「전지불(PXPay Plus)」을 출시했고, 강력한 회원 기반을 바탕으로 대만 전자결제 시장 점유율 3위에 빠르게 올랐다. 하지만 이 성공은 2025년 말 심각한 신뢰 위기를 맞았다.
2025년 11월, 전지불에서 다수의 부정 결제 사건이 발생했다. 일부 사용자가 불과 몇 분 사이에 20건의 연속 결제가 이루어져 최대 8만 위안(약 320만 원)의 피해를 입었다. 전지불 측은 시스템 안전에 문제가 없으며, 사기 조직이 피싱 문자를 통해 사용자 정보를 유도한 것이라고 강조했지만, 대응 과정의 소극적 태도가 네티즌의 분노를 불러일으켰다.
소셜 미디어 플랫폼 Threads와 Facebook에서 네티즌들은 「단련 행동(斷聯行動)」을 벌이며 전련의 「5대 죄목」을 나열했다: 시장 독점, 개인정보 보안 우려, 표기 부정확, 직원 대우 문제, 그리고 논란 사건에 대한 오만한 태도. 이번 사태는 전련이 「동네 슈퍼마켓」에서 「디지털 금융 플랫폼」으로 전환하는 과정에서 서비스 품질과 위기 대응 능력이 거대한 규모를 따라가지 못하고 있음을 드러냈다.
📝 큐레이터 노트: 브랜드가 「어디에나 존재」하게 되면, 잃는 것은 신비감만이 아니라 용서받을 권리이기도 하다. 전련의 위기는 부정 결제 자체가 아니라, 그때 그 「싼 테이블」 앞에서의 초심을 아직 기억하고 있느냐에 있다.
결론: 향후 20년의 생활 플랫폼
2026년 현재, 전련은 대만 내 1,250개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 연 매출 목표 2,300억 위안을 향해 나아가고 있다. 더 이상 그 칠흑같이 어둡고 악취 나던 복리역이 아니라, 새벽 배달(小時達外送), 전지불 금융, 심지어 RT-Mart 대형 할인점까지 통합한 유통 거대 기업이 되었다.
린민웨이는 전련이 「대만인의 복리센터」라고 말한 바 있다. 이 말은 1998년에는 구명줄이었고, 2026년에는 무거운 책임이다. 통일 그룹이 까르푸를 인수하고 유통 양강이 정면 대결하는 「대전련 시대」에, 이 생활 플랫폼이 규모 추구와 동시에 소비자의 신뢰를 되찾을 수 있을지가 전련이 대만인의 냉장고를 계속 지킬 수 있을지를 결정할 것이다.
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