「Hi-Life（ライルーフ）：光泉の赤から聯邦の緑へ、台湾「コンビニエンスストア第3位」の魂の闘い」

30秒概観： 1989年に迪化街（ディーホアジエ）で創業したHi-Life（ライルーフ）は、台湾初の、そして現在も4大コンビニエンスストアの中で唯一の純地元ブランドです。それは外資によるライセンス製品ではなく、「郷土愛と世界観」という理念のもとに光泉汪家（クァンチュエン・ワンジャ）が生み出した実りです。店舗数は常に3位か4位に留まっていますが、Hi-Lifeは「年越し食品の事前予約販売」や「多機能事務機」を導入した革新的な先駆者でした。2023年、経営権が光泉汪家から聯邦集團（リェンバン・グループ）へと移ったこの「赤色基調」の老舗コンビニは、「青緑色」の新装へと徐々に姿を変え、金融およびデジタル決済の最前線基地へと変貌を遂げています。この取引は単なる資本の移動ではなく、「地元小売精神」が新時代でいかにして生き残るかという実験なのです。

1989年4月、台北の大稻埕（タオチャン）迪化街の一角に、Hi-Life International Co., Ltd.が正式に設立されました¹。当時の台湾のコンビニエンスストア市場は、7-ELEVENによるアメリカ式経営やFamilyMartによる日本式標準を取り入れる「洋風化」の波の中にありました。Hi-Lifeの誕生は、台湾の人々が「便利さ」を自分たちのやり方で定義しようとする姿を象徴していました。それは単なる流通チャネルではなく、国際的な巨頭に挟まれた台湾の地元企業がいかにして生存と革新の道を探るかを示す鏡でもありました。

骨髄にあるMIT：外資の教義なき実験室

Hi-Lifeが他のコンビニエンスストアと最も異なっている点は、それが「白紙」であったことです。アメリカや日本のブランドライセンスや経営規範に縛られていなかったため、商品開発やサービスプロセスにおいて、Hi-Lifeは一種の「3位ならではの気性（任性）」²を持っていたのです。この気性が、多くのコンビニエンスストアサービスの「先駆者」となることを可能にしました。

📝 編集者のメモ：台湾のコンビニエンスストア界において、Hi-Lifeはルールブックに従わない実験室のような存在でした。束縛がないからこそ、より自由に創造性を発揮できたのです。その「地元性」は血統だけでなく、経営哲学でもありました。

現在私たちが当たり前と思っている多くのコンビニサービスは、実はHi-Lifeが「遊び」で生み出したものです。例えば、1997年にHi-Lifeが初めて「年越し食品の事前予約販売」を導入したことは、現代家庭が正月料理を準備する際の悩みを解決し、後に全台湾のコンビニエンスストアに模倣され、台湾人の旧正月習慣を根底から変えることになりました³。さらに、リサイクル可能なペットボトルの回収や統一票（ユニバーサル・チケット）での景品交換サービスにもいち早く取り組んだチャネルの一つでした。これらのささいな革新が積み重なり、台湾の便利な生活基盤を築き上げたのです。

デジタル分野の先駆者：過小評価されたLife-ET

一般の人々がコンビニエンスストアのデジタル化について語るとき、まずimonやFamiPort（ファミリーマートの決済システム）を思い浮かべるかもしれません。しかし、Hi-Lifeは2004年に多機能事務機「Life-ET」を導入し、これは当時の極めて先見性のある試みでした⁴。Life-ETは支払いやチケット購入といった基礎サービスを提供するだけでなく、Hi-Lifeがデジタル変革を推進する上での中核的な媒体となりました。

Hi-Lifeのデジタルに対する執念は機器だけにとどまりませんでした。2017年には「クラウドコンビニ」アプリをリリースし、「まとめて購入・後日受け取り」という方式を初めて導入しました。これにより、消費者は大量割引価格でコーヒーを購入し、店舗をまたいで後日受け取ることが可能になりました⁴。この設計は後にFamilyMartによって大いに発展し、台湾のコンビニエンスストア会員経済における中心的な戦場となりました。2023年には、Hi-LifeはAWSデータラベリング技術を導入し、パーソナライズされたマーケティングと会員ランク付けを開始し、データの奔流の中から新たな成長原動力を見出そうとしています⁵。

「デジタル化とは、テクノロジーそのものが目的ではなく、消費者が最も狭い店舗空間の中で最も広いサービスを得るための手段である。」—これはHi-Lifeが変革を推進する上で抱いていた中心的な信念でした⁴。この言葉は単なる戦略ではなく、リソースが限られる中で巨頭に対抗しようとするHi-Lifeの生存術そのものだったのです。

2023年の経営権大転換：「光泉の赤」から「聯邦の緑」への魂の方向転換

市場にとって最も衝撃的だった転機は、2023年10月の株式取引でした⁶。34年間光泉汪家が運営してきたHi-Lifeは、70%の株式を聯邦集團（リェンバン・グループ：包括銀行や自由時報などの実体を持つ）に正式に売却しました⁷。この取引は単なる経営者の交代ではなく、ブランド遺伝子の再構築でした。細部に目を配る消費者は、Hi-Lifeが元々赤色を基調とした看板から、徐々に「青・緑・白」の三色を取り入れた新しい識別へと変わっていることに気づくでしょう⁸。これは光泉汪家からの脱却を目指すだけでなく、聯邦集團が全台湾1,600以上のHi-Life店舗を銀行金融サービスの物理的な接点として転換しようとする試みを象徴しています⁹。

この取引の裏には複雑な家族事情がありました。報道によれば、光泉汪家内部ではHi-Lifeの経営に関して長期にわたる矛盾や紛争があり、2003年には叔姪間の不和事件まで勃発していたとのことです¹⁰。最終的に、家族の調和を優先し、汪家は経営権からの完全撤退を選択しました¹⁰。しかし、世間がより注目したのは、Hi-Lifeが長期的な赤字に苦しんでいたにもかかわらず、なぜ聯邦集團が約4億台湾ドル（提示価格5.5億台湾ドルの大幅安）という価格で買収に至ったのかという点です⁶。

聯邦集團の林鴻聯（リン・ホンリエン）会長の狙いは、単に小売業の利益を狙うことではありませんでした。彼が重視したのは、Hi-Lifeが全台湾に張り巡らせた物理的なチャネルであり、それを聯邦銀行が小売金融分野を拡大するための「最良の前哨基地」と見なしたからです⁹。Hi-Lifeの店舗を通じて、聯邦銀行はクレジットカードやモバイル決済を推進し、将来的にはより多様な金融サービスを提供する道を開くことができます。これは単なる「コンビニエンスストア」と「銀行」の結合ではなく、「チャネル（流通）」と「資金の流れ」の深い統合であり、新たなビジネスモデルを創造する行為なのです¹¹。

挑戦と機会：老舗店の生存防衛戦と「狼性への転身」

革新が続いても、Hi-Lifeが直面する課題は依然として厳しく残っています。店舗数において、Hi-Lifeは上位2強（7-ELEVENの6,000店超、FamilyMartの4,000店超）との間に大きな差を抱えており、これが仕入れ交渉力の弱体化と物流コストのプレッシャーに直結しています。しかし、聯邦集團の参入はHi-Lifeに新たな「気概」をもたらしました¹²。

2023年末に聯邦集團が引き継いで以来、Hi-Lifeは「狼性への転身」を見せています¹²。9元（台湾ドル）の茶葉入り卵や日本風のお茶飲料、限定版の戦闘陀螺（戦いのコマ）など、製品戦略において大胆な試みを続けており、聯邦銀行のリソースを活用したカード決済割引キャンペーンなどを通じて客単価と収益を効果的に向上させています¹³。これは単なる製品革新ではなく、経営モデルの再構築であり、競争の激しいコンビニエンスストア市場の中でHi-Lifeが徐々に独自の特色を見出していることを意味します¹⁴。

結び：Threads上での二次覚醒と地元精神の継承

興味深いことに、この老舗コンビニは最近ソーシャルプラットフォームであるThreads上で予期せぬブームを巻き起こしました。39元の日本茶や限定版の戦闘陀螺などにより、多くの若年層ネットユーザーから「台湾版Lawson」と呼ばれ、その品揃えが上位競合店よりもサプライズ感があると評価されています¹⁵。この「意図せざる喜び」こそが、Hi-Lifeが強敵に囲まれた中で最も代替されにくい台湾らしさなのかもしれません。

Hi-Lifeの物語は、単なる一企業の興亡譚ではありません。それは台湾の地元小売精神の縮図です。Hi-Lifeは最強ではないかもしれませんが、共に成長し、新しいことに挑戦する勇気を持つ「地元の隣人」に最も近い存在なのです。光泉汪家の「郷土愛」から聯邦集團による「小売金融統合」に至るまで、Hi-Lifeは絶えず変化していますが、その骨髄にある強敵を恐れない機敏な適応力という地元的な韧性（レジリエンス）だけは決して失っていません。

参考文献

関連情報

• 台湾のコンビニエンスストア文化 — コンビニエンスストアはいかにして台湾の公共インフラとなったか
• 統一票（ゆうにー・チケット） — 統一票とコンビニによる代行徴収という日常経済

参考文献