Wang Yung-ching : du rizier à la bataille de vingt ans pour la Sixième Raffinerie, puis le spectacle des querelles successorales

En 30 secondes : Wang Yung-ching naît le 18 janvier 1917 à Xindian, Taipei. Considéré comme l'entrepreneur le plus légendaire de Taïwan, il est surnommé le « dieu de la gestion ». À 15 ans, il quitte l'école et emprunte 200 yens japonais pour ouvrir un commerce de riz. En 1954, il fonde Formosa Plastics. En 1973, il propose au gouvernement la construction de la Sixième Raffinerie de craquage léger (六輕), essuie de nombreux refus, puis se bat pendant près de vingt ans avant d'obtenir l'approbation. La production officielle démarre à Mailiao, Yunlin, en 1998. Il meurt le 15 octobre 2008 à New York, à l'âge de 92 ans, laissant derrière lui une querelle familiale de succession qui s'est prolongée jusqu'aux alentours de 2022.

18 janvier 1917, Xindian, Taipei

Le 18 janvier 1917, Wang Yung-ching naît dans une famille paysanne pauvre de Xindian, Taipei.¹ À 15 ans, contraint de quitter l'école pour raisons économiques, il emprunte 200 yens japonais à son père et ouvre le « Xingaozhi Mizhisuo » (新高製米所), franchissant ainsi le seuil du commerce.

L'histoire de ce commerce de riz a été maintes fois racontée : il livrait le riz de porte en porte, notait la consommation de chaque foyer, maîtrisait le cycle d'approvisionnement de chaque famille et anticipait les besoins avant que les stocks ne s'épuisent. Petits profits, gros volumes, et une livraison systématique. C'est là que s'est forgée sa pensée managériale, et la première leçon de calcul méticuleux des coûts qu'il appliquera pendant un demi-siècle.

Cette habitude a grandi chez Formosa Plastics sous la forme du « creuser jusqu'à la racine » (追根究柢) : pour chaque chiffre de coût, il fallait remonter au moins trois niveaux de cause profonde. Il disait : « Le dollar que tu gagnes n'est pas ton dollar ; le dollar que tu économises, lui, est bien à toi. »² Le boulier de l'époque du commerce de riz ne s'est jamais arrêté.

1954 : la naissance de Formosa Plastics

En 1954, Wang Yung-ching fonde Formosa Plastics Corporation (台灣塑膠工業股份有限公司), spécialisée dans la production de résine PVC ; la production démarre en 1957.¹ Au début, la demande de plastique à Taïwan est extrêmement limitée, le taux d'utilisation des capacités de l'usine est faible, et il doit progressivement trouver des acheteurs en aval dans un marché quasi inexistant.

Sa solution est l'intégration verticale : si personne en amont n'achetait la matière première, il descendrait lui-même en aval pour fabriquer des tubes, des plaques, puis des produits finis. Il fonde successivement des sociétés affiliées — Formosa Chemicals & Fibre, Nan Ya Plastics — formant une chaîne industrielle complète, de la matière première au produit fini, absorbée par ses propres unités en aval — transformant ainsi ce qui n'avait pas de marché en un débouché interne.¹

Cette structure est devenue l'ossature du groupe Formosa Plastics, et c'est aussi la logique profonde de son acharnement pour la Sixième Raffinerie : maîtriser l'amont pétrochimique, c'est détenir le véritable contrôle des coûts.

1973 : la proposition de la Sixième Raffinerie, le gouvernement dit non

La première raffinerie de craquage léger de Taïwan est construite par China Petroleum & Chemical Corporation (中油), une entreprise d'État, en 1968 — pas par Formosa Plastics. Wang Yung-ching constate que l'amont de Formosa Plastics dépend toujours de 中油 et décide de construire sa propre raffinerie.

En 1973, Wang Yung-ching propose au gouvernement la construction de la « Sixième Raffinerie de craquage léger » (六輕), afin de maîtriser lui-même l'approvisionnement en amont pétrochimique.³ Le gouvernement rejette la proposition à plusieurs reprises, invoquant la sécurité nationale et l'environnement — l'amont pétrochimique concerne des ressources stratégiques, le gouvernement nationaliste ne souhaite pas qu'un groupe privé contrôle ce secteur vital, et la conscience environnementale naissante à Taïwan dans les années 1980 complique encore le choix du site. Il continue de proposer, le gouvernement continue de bloquer : cette guerre d'usure dure près de vingt ans.

Finalement, le gouvernement donne son approbation. La Sixième Raffinerie de Formosa Plastics est construite à Mailiao, Yunlin, et la production officielle démarre en 1998.³ Ce projet laisse aussi une trace dans l'histoire de l'ingénierie mondiale : la superficie gagnée sur la mer atteint un dixième de celle de Taipei, l'investissement total dépasse 300 milliards de dollars taïwanais, et il s'agit du plus grand projet de terre-remblai de l'histoire humaine à cette date.³

Wang Yung-ching a décrit, dans son ouvrage Racines profondes, culture durable (生根·深耕), son obsession pour la Sixième Raffinerie en reprenant l'adage « Parmi les trois manquements filiaux, l'absence de descendance est le plus grave » (不孝有三，無後為大)³ — vingt ans de propositions, vingt ans de refus, il considérait la Sixième Raffinerie comme la descendance de Formosa Plastics, qui devait absolument voir le jour. Ce résultat illustre une phrase qui lui est largement attribuée : « Gagner un dollar n'est pas gagner ; économiser un dollar, c'est gagner. »² — ce qu'il économisait, c'était le coût des matières premières ; ce qu'il remportait, c'était cette bataille de vingt ans.

La philosophie de la gestion au plus juste

Wang Yung-ching a instauré un système de « comités d'analyse des coûts », exigeant de chaque département un examen mensuel détaillé de la structure des coûts, dans une recherche d'efficacité extrême. La culture de gestion du groupe Formosa Plastics est directement liée à son obsession de l'« économie » : chaque processus doit être questionné — « pourquoi fait-on ainsi ? », « existe-t-il une méthode plus économe ? » — et la réponse « on a toujours fait comme ça » n'est jamais acceptée.

Sa vision des institutions est tout aussi précise : « De bonnes institutions empêchent les malhonnêtes de nuire ; de mauvaises institutions empêchent les honnêtes de bien faire. »²⁴ Cette phrase, replacée dans le cadre actuel du discours sur la gouvernance d'entreprise, reste d'une remarquable pertinence. La conception institutionnelle de Formosa Plastics vise à ce que les économies ne dépendent pas de la vertu individuelle, mais du système.

📝 Note du curateur : le récit courant veut que le succès de Wang Yung-ching repose sur l'« économie », mais la logique profonde se rapproche davantage d'un « calcul mesurable et rigoureux » — le système de comités d'analyse des coûts qu'il a mis en place obligeait chaque unité à expliquer clairement la destination de chaque centime. L'économie n'est qu'un résultat ; « rendre la structure des coûts transparente » est la méthode. L'influence de cette pensée sur la culture d'entreprise taïwanaise est plus durable que les cheminées de la Sixième Raffinerie.

Dans les années 1980, le groupe Formosa Plastics investit dans des usines pétrochimiques au Texas, aux États-Unis,¹ devenant l'un des premiers cas d'investissement pétrochimique massif à l'étranger par un groupe taïwanais. (L'année exacte de l'investissement, 1980 ou 1986, fait l'objet de divergences selon les sources — P0⚠️ ; il est recommandé de consulter les rapports annuels officiels pour confirmation.)

Années 1980 : l'empire prend forme, la méthode reste la même

Dans les années 1980, le groupe Formosa Plastics connaît une expansion rapide, mais sa méthode de gestion ne change pas : chaque centime de coût doit être justifié, chaque décision doit être questionnée jusqu'à la racine. Wang Yung-ching met en place à cette époque le « cycle de gestion » — planifier → exécuter → évaluer → améliorer — une logique plus tard connue sous le nom de PDCA, déjà pratique courante chez Formosa Plastics dans les années 1970-1980.

Il a une philosophie de la sélection des talents : « Un dirigeant doit avoir le cœur de la réforme ; un dirigeant doit avoir la générosité de servir à la fois les autres et soi-même. »² Servir les autres et soi-même : c'est sa déclaration de principe en matière d'éthique d'entreprise — pas de la charité, mais l'idée que le profit doit être construit avec les partenaires, pas par unilatérale pression.

Les controverses environnementales liées à la Sixième Raffinerie commencent aussi à s'intensifier à cette période. La résistance prolongée des habitants du canton de Mailiao, Yunlin, contre les émissions gazeuses et les eaux usées de la pétrochimie constitue un chapitre important de l'histoire du mouvement environnemental taïwanais. De son vivant, Wang Yung-ching n'a pas apporté de réponse satisfaisante à toutes les parties, ce qui constitue une autre facette de son héritage industriel.

Chang Gung : un autre type d'investissement de capital

Wang Yung-ching est aussi le fondateur de l'hôpital Chang Gung et de l'université Chang Gung. En 1976, il crée en mémoire de sa mère Wang Zhan-yang (王詹樣) l'hôpital commémoratif Chang Gung, d'abord à Linkou, Taoyuan, puis étendu à Taipei, Keelung, Chiayi, Kaohsiung, devenant l'établissement médical privé disposant du plus grand nombre de lits à Taïwan.¹

Il a introduit la logique commerciale dans le système de santé — maîtrise des coûts, standardisation des processus, gestion de la performance — suscitant une controverse considérable dans le milieu médical de l'époque : la médecine doit-elle être centrée sur le patient ou sur l'efficacité ? La réponse de Wang Yung-ching est que l'efficacité et la qualité peuvent coexister, à condition que le coût de chaque maillon soit clairement calculé.

Sa maîtrise des coûts hospitaliers utilisait la même méthode de creusement jusqu'à la racine que celle appliquée aux lignes de production de Formosa Plastics — c'est peut-être son dernier grand « laboratoire de coûts ».

2008 : le décès, et la querelle successorale

Le 15 octobre 2008, Wang Yung-ching meurt à New York, à l'âge de 92 ans, alors qu'il effectuait une mission officielle aux États-Unis.¹ Le groupe Formosa Plastics qu'il avait bâti affiche à son décès un chiffre d'affaires annuel de plus de 2 000 milliards de dollars taïwanais, comprenant parmi ses principales entités Formosa Plastics, Nan Ya Plastics, Formosa Chemicals & Fibre, Formosa Petrochemical et l'hôpital Chang Gung. La taille du groupe le place durablement en tête des entreprises privées taïwanaises.

Ce qu'il laisse derrière lui, outre le groupe Formosa Plastics, c'est une querelle familiale de succession qui s'est prolongée pendant des années.⁵ Wang Yung-ching a eu trois foyers au cours de sa vie (épouse principale, deuxième et troisième concubines), huit enfants au total. Les différends portent sur la répartition de l'héritage, le statut juridique des héritiers de chaque branche, ainsi que l'attribution de actifs détenus dans des fiducies à l'étranger. La querelle s'étend de 2008 jusqu'aux alentours de 2022, constituant l'un des cas de succession familiale les plus importants et les plus longs de l'histoire des entreprises taïwanaises.⁵

Le récit courant veut que Wang Yung-ching ait « su choisir les bonnes personnes et bien préparer sa succession ». Mais cette querelle successorale montre que sa logique de gestion de Formosa Plastics ne s'est pas étendue à la conception structurelle de la transmission familiale — un homme qui avait passé sa vie à calculer n'a pas su établir le dernier bilan.

Le commerce de riz, la Sixième Raffinerie, la querille successorale des trois foyers — il est parti, les comptes ne sont pas clos.

Le titre de « dieu de la gestion »

Taïwan surnomme Wang Yung-ching le « dieu de la gestion » (經營之神). Derrière ce titre se cache un constat précis : il n'avait ni diplômes prestigieux, ni relations politiques comme appui, ni héritage familial. De 200 yens japonais à 2 000 milliards de chiffre d'affaires annuel, il n'y a eu aucun raccourci, seulement une succession de générations ayant calculé méticuleusement le coût de chaque maillon de production.

Ce titre est unique dans l'histoire des entreprises taïwanaises. Si son histoire est si souvent racontée, c'est qu'elle offre un modèle de succès indépendant des conditions de naissance : pas de privilège d'origine, mais une méthode.

La dimension de l'empire

D'un adolescent de 15 ans empruntant 200 yens japonais pour ouvrir un commerce de riz au « dieu de la gestion » dont le groupe dépasse les 2 000 milliards de dollars taïwanais de chiffre d'affaires annuel, Wang Yung-ching a laissé la plus longue chaîne industrielle de l'histoire industrielle de Taïwan. Mais cet « empire » est bâti sur une logique d'une extrême simplicité : chaque centime doit savoir où il va, chaque maillon doit trouver une méthode plus économe que la veille.

Il n'a pas fait beaucoup d'études, n'a pas de diplôme du MIT, ni de réseau dans la Silicon Valley. Il avait un boulier de commerce de riz, plus une habitude maintenue pendant quatre-vingt-douze ans : chaque compte devait être clairement établi.

Taïwan compte de nombreuses légendes industrielles, mais la singularité de Wang Yung-ching réside en ceci : sa logique de succès est assez complexe pour bâtir un groupe multinational, tout en étant assez simple pour être comprise par un écolier — le dollar économisé est le tien.

L'enfant d'une famille paysanne de Xindian en 1917, celui qui fait démarrer en 1998 le plus grand projet de terre-remblai de l'histoire, celui qui meurt en 2008 en laissant un bilan familial encore non apuré. Quatre-vingt-douze ans, le boulier ne s'est jamais arrêté.

Il ne laisse pas seulement un groupe, mais aussi une philosophie taïwanaise de la rigueur : rendre les coûts transparents, questionner les processus jusqu'à la racine, puis répéter cela toute une vie. Cette philosophie, dans ses usines, ses hôpitaux, l'histoire de son commerce de riz, dit toujours la même chose.

Pour aller plus loin : Wang Yung-ching — Wikipédia ｜ La Sixième Raffinerie de Formosa Plastics : un tournant de l'industrie pétrochimique taïwanaise

Références