وانغ يونغ تشينغ: من متجر الأرز إلى كفاح عشرين عاماً من أجل "المصفاة السادسة"، ودراما الميراث التي اندلعت بعد رحيله

نظرة عامة في 30 ثانية: وُلد وانغ يونغ تشينغ في 18 يناير 1917 في سينديان، تايبيه، وهو أكثر رواد الأعمال أسطورية في تايوان، ولُقب بـ "إله الإدارة". ترك المدرسة في سن 15 عاماً واقترض 200 ين ياباني لفتح متجر أرز، وأسس شركة تايوان للبلاستيك عام 1954. وفي عام 1973، قدم مقترحاً للحكومة لإنشاء "المصفاة السادسة" (مشروع تكسير النافتا السادس)، وواجه رفضاً متكرراً، وكافح لنحو عشرين عاماً قبل الحصول على الموافقة، وبدأ الإنتاج الرسمي في ماولياو، يونلين عام 1998. وتوفي في 15 أكتوبر 2008 في نيويورك، الولايات المتحدة، عن عمر يناهز 92 عاماً؛ تاركاً وراءه نزاعاً عائلياً على الميراث استمر حتى نحو عام 2022.

متدرب متجر الأرز في عائلة مزارعة في سينديان

في 18 يناير 1917، وُلد وانغ يونغ تشينغ في عائلة مزارعة فقيرة في سينديان، تايبيه.¹ وفي سن 15 عاماً، ترك المدرسة بسبب صعوبات مالية عائلية، واقترض 200 ين ياباني من والده، وفتح "مصنع سينكاو للطحن"، ليدخل عالم التجارة رسمياً.

أصبحت قصة متجر الأرز هذه مرجعاً متكرراً لاحقاً: كان يوصل الأرز من باب إلى باب، ويسجل نمط استهلاك كل أسرة، ويحدد دورة استهلاك الأرز لكل عائلة، ويبادر بتوريد الأرز قبل أن تنفد مخزونات الزبائن. كان يعتمد على هامش ربح ضئيل ومبيعات كبيرة، ويوصل الطلبات في كل مرة. كانت هذه نقطة انطلاق تفكيره الإداري، والدرس الأول في حسابه الدقيق للتكاليف على مدى نصف القرن اللاحق.

تطورت هذه العادة في مجموعة فورموزا للبلاستيك لتصبح "التدقيق في الجذور": بالنسبة لكل رقم تكلفة، لا بد من السؤال عن الأسباب الجذرية لثلاث طبقات على الأقل. قال لاحقاً: «المال الذي تكسبه ليس مالك؛ المال الذي تدخره هو مالك.»² إن مِحْسَبَة متجر الأرز لم تتوقف أبداً.

مسحوق البلاستيك عام 1954 والتكامل العمودي

عام 1954، أسس وانغ يونغ تشينغ شركة تايوان للبلاستيك الصناعي المحدودة، متخصصة في إنتاج مسحوق البلاستيك PVC؛ وبدأ الإنتاج الكمي عام 1957.¹ في مرحلة التأسيس المبكرة، كان الطلب على البلاستيك في تايوان محدوداً للغاية، وكان معدل تشغيل المصنع منخفضاً، فاضطر إلى تطوير المشترين في المراحل اللاحقة تدريجياً في ظل انعدام السوق تقريباً.

كان حله هو التكامل العمودي: إذا لم يشترِ أحد المواد الخام في المراحل الأولية، فليتجه هو بنفسه نحو المراحل اللاحقة، وينتج الأنابيب والألواح في المراحل المتوسطة، ثم يمتد نحو المنتجات النهائية. أسس تباعاً شركة تايوان للألياف الكيميائية، وشركة نان يا للبلاستيك وغيرها من الشركات التابعة، ليشكل سلسلة صناعية كاملة من المواد الخام إلى المنتجات النهائية، تهضمها مراحله اللاحقة ذاتياً.¹

أصبح هذا الهيكل العمود الفقري لمجموعة فورموزا للبلاستيك، وهو أيضاً المنطق الجذري لإصراره اللاحق على "المصفاة السادسة": السيطرة على المراحل الأولية للبتروكيماويات، هي وحدها التي تمنح حق التحكم الحقيقي في التكاليف.

المصفاة السادسة: عشرين عاماً من المقترحات والرفض

كانت أول مصفاة لتكسير النافتا في تايوان قد شُيدت عام 1968 على يد شركة البترول الصينية (CPC)، وهي شركة حكومية، لا مجموعة فورموزا للبلاستيك. كان وانغ يونغ تشينغ يرى أن المواد الخام الأولية لمجموعة فورموزا ظلت تعتمد دائماً على شركة البترول الصينية، فقرر بناء مصفاة خاصة به.

عام 1973، قدم وانغ يونغ تشينغ مقترحاً للحكومة لإنشاء "مصفاة تكسير النافتا السادسة" (المصفاة السادسة)، مطالباً بالسيطرة الذاتية على إمدادات البتروكيماويات الأولية.³ رفضت الحكومة مراراً لأسباب الأمن القومي والبيئة: فمراحل البتروكيماويات الأولية تنطوي على مواد استراتيجية، ولم تكن الحكومة القومية راغبة في السماح لشركة خاصة بالسيطرة على هذا الشريان الحيوي، أضف إلى ذلك أن الوعي البيئي بدأ ينمو في تايوان في ثمانينيات القرن العشرين، مما أدى إلى تأجيل الخطة مراراً بسبب مشاكل اختيار الموقع. واصل هو تقديم المقترحات، وواصلت الحكومة الرفض، واستمر هذا الشد والجاذب لما يقارب عشرين عاماً.

أخيراً، وافقت الحكومة. شُيدت المصفاة السادسة لمجموعة فورموزا في ماولياو، يونلين، وبدأت الإنتاج الرسمي عام 1998.³ ترك هذا القرار بصمة في تاريخ الهندسة البشرية: بلغت مساحة الردم البحري للمصفاة السادسة عُشر مساحة مدينة تايبيه، وبلغ إجمالي الاستثمار أكثر من 300 مليار دولار تايواني الجديد، وكان في ذلك الوقت أكبر مشروع ردم بحري في تاريخ البشرية على الإطلاق.³

وصف وانغ يونغ تشينغ في كتابه "التجذير والزراعة العميقة" إصراره على المصفاة السادسة مستخدماً عبارة "للعقوق ثلاث، ولا عقب أعظمها"[^2]: عشرين عاماً من المقترحات، وعشرين عاماً من الرفض، اعتبر المصفاة السادسة بمثابة نسل لمجموعة فورموزا، لا بد أن تنمو. أثبتت هذه النتيجة صحة مقولته الشهيرة: «كسب دولار ليس كسباً، توفير دولار هو الكسب.»² ما تم توفيره هو تكلفة المواد الخام، وما تم كسبه هو تلك المعركة التي دامت عشرين عاماً.

فلسفة الإدارة الدقيقة

أرسى وانغ يونغ تشينغ نظام "اجتماعات تحليل التكاليف"، مطالباً كل دائرة بمراجعة هيكل التكاليف بالتفصيل شهرياً، سعياً وراء الكفاءة القصوى. ترتبط ثقافة إدارة مجموعة فورموزا للبلاستيك مباشرة بإصراره على "التوفير": لا بد لكل عملية أن تسأل "لماذا نفعل ذلك هكذا" و"أليست هناك طريقة أكثر توفيراً"، ولا يُقبل أبداً "لقد كنا نفعل ذلك دائماً" كسبب.

رؤيته للأنظمة كانت دقيقة بالمثل: «النظام الجيد يمكن أن يمنع الأشرار من التمادي؛ والنظام السيئ يمكن أن يمنع الأخيار من إنجاز الخير على أكمل وجه.»²⁴ هذه العبارة، إذا وضعت في إطار حوكمة الشركات اليوم، تظل تفكيراً من الطراز الأول. إن تصميم أنظمة مجموعة فورموزا يهدف إلى جعل التوفير لا يعتمد على الأخلاق الفردية، بل على النظام.

📝 ملاحظة القيّم: الرواية الشائعة تقول إن نجاح وانغ يونغ تشينغ قام على "التوفير"، لكن المنطق الجذري الحقيقي أقرب إلى "الحساب الدقيق القابل للقياس" — فقد أرغم نظام اجتماعات تحليل التكاليف الذي أسسه كل وحدة على توضيح وجهة كل قرش وشرحها بوضوح. التوفير مجرد نتيجة، أما "جعل هيكل التكاليف شفافاً" فهو المنهج. هذا التفكير ترك أثراً في ثقافة الشركات التايوانية أعمق وأطول من مداخن المصفاة السادسة.

في ثمانينيات القرن العشرين، استثمرت مجموعة فورموزا للبلاستيك في مصنع بتروكيماويات في تكساس، الولايات المتحدة،¹ لتصبح واحدة من أوائل حالات الاستثمار البتروكيماوي الواسع النطاق لرجال الأعمال التايوانيين في الخارج. (السنة الدقيقة للاستثمار: 1980 أو 1986، P0⚠️ تختلف المصادر في الوصف، يُنصح بالرجوع إلى التقارير السنوية الرسمية للتأكيد.)

ثمانينيات القرن العشرين: تشكل الإمبراطورية، والمنهج لا يتغير

في ثمانينيات القرن العشرين، توسعت مجموعة فورموزا للبلاستيك بسرعة، لكن أسلوب الإدارة ظل ثابتاً: كل قرش من التكاليف لا بد أن يُفسر بوضوح، وكل قرار لا بد أن يُسأل عن جذوره. أرسى وانغ يونغ تشينغ في هذه المرحلة "دورة الإدارة"، متضمنة أربع خطوات: التخطيط، التنفيذ، التقييم، التحسين؛ هذا المنطق الذي سُمّي لاحقاً "PDCA"، كان بالفعل إجراءً روتينياً في مجموعة فورموزا في سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين.

كان لديه فلسفة في اختيار المواهب: «على رائد الأعمال أن يمتلك قلباً للإصلاح؛ وعلى رائد الأعمال أن يمتلك صدراً رحباَ للنفع المتبادل.»² النفع المتبادل هو خطه الأساسي لأخلاقيات العمل: ليس عملاً خيرياً، بل يجب أن تُبنى أرباحك بالتعاون مع شركائك، لا بالضغط الأحادي الجانب.

بدأت خلافات المصفاة السادسة البيئية تتصاعد في هذه الفترة أيضاً. نضال سكان بلدة ماولياو، مقاطعة يونلين، طويل الأمد ضد غازات العادم ومياه الصرف من المصنع البتروكيماوي، يشكل فصلاً مهماً في تاريخ الحركة البيئية في تايوان. وهذا جانب لم يتمكن وانغ يونغ تشينغ في حياته من تقديم رد يرضي جميع الأطراف، ليصبح الوجه الآخر لإرثه التجاري.

تشانغ غونغ: شكل آخر من أشكال استثمار رأس المال

وانغ يونغ تشينغ هو أيضاً مؤسس مستشفى تشانغ غونغ التذكاري وجامعة تشانغ غونغ. عام 1976، تبرع باسم والدته وانغ تشان يانغ لتأسيس مستشفى تشانغ غونغ التذكاري، الذي بدأ في لينكو، تاويوان، ثم توسع إلى تايبيه، كيلونغ، تشياي، كاوهسيونغ وغيرها، ليصبح أكبر مؤسسة طبية خاصة في تايوان من حيث عدد الأسرة.¹

أدخل منطق الأعمال إلى النظام الطبي (السيطرة على التكاليف، توحيد العمليات، إدارة الأداء)، مما أثار جدلاً كبيراً في الأوساط الطبية آنذاك: هل يجب أن يركز الطب على المريض، أم تُعطى الأولوية للكفاءة؟ إجابة وانغ يونغ تشينغ كانت: الكفاءة والجودة يمكن أن تتعايشا، لكن بشرط أن تُحسب تكاليف كل حلقة بوضوح.

كانت سيطرته على تكاليف المستشفى تستخدم نفس منهج "التدقيق في الجذور" الذي طبقه على خطوط إنتاج مجموعة فورموزا؛ ولعل هذا كان آخر "مختبر تكاليف" واسع النطاق له.

الوفاة عام 2008 ونزاع الميراث الذي تلاها

في 15 أكتوبر 2008، توفي وانغ يونغ تشينغ في نيويورك، الولايات المتحدة، عن عمر يناهز 92 عاماً، وكان حينها في زيارة عمل للولايات المتحدة.¹ بلغت إيرادات مجموعة فورموزا للبلاستيك التي أسسها، عند وفاته، أكثر من 2 تريليون دولار تايواني جديد سنوياً، وضمت تحت مظلتها شركات رئيسية مثل شركة تايوان للبلاستيك، وشركة نان يا للبلاستيك، وشركة تايوان للألياف الكيميائية، وشركة فورموزا للبتروكيماويات، ومستشفى تشانغ غونغ التذكاري. ظل حجم مجموعة فورموزا للبلاستيك يتصدر الشركات الخاصة في تايوان لسنوات طويلة.

ما تركه وراءه، بجانب مجموعة فورموزا للبلاستيك، هو نزاع عائلي على الميراث استمر لسنوات.⁵ كان لوانغ يونغ تشينغ ثلاث عائلات (الزوجة الرسمية والزوجة الثانية والثالثة)، وأنجب ثمانية أبناء وبنات من الزوجات الثلاث، وشمل النزاع توزيع الميراث، والمركز القانوني لورثة كل طرف، وانتماء أصول الصناديق الاستئمانية في الخارج، وغيرها من القضايا المعقدة. امتد النزاع من 2008 إلى نحو 2022، ليكون أحد أكبر وأطول قضايا نزاع الميراث العائلي في تاريخ الشركات التايوانية.⁵

الرواية الشائعة تقول إن وانغ يونغ تشينغ "عرف الناس بوضوح، ورتب الخلافة بإحكام". لكن هذا النزاع يثبت أن منطق إدارته لمجموعة فورموزا لم يمتد إلى تصميم هيكل التوريث العائلي: رجل أحصى الحسابات طوال حياته، لم يحسب الحساب الأخير بوضوح.

متجر الأرز، المصفاة السادسة، نزاع الميراث بين ثلاث عائلات — هو مضى، والحسابات لم تمضِ.

لقب "إله الإدارة"

تطلق تايوان على وانغ يونغ تشينغ لقب "إله الإدارة"، وهذا اللقب يحمل مقابلة محددة: لم يكن لديه تعليم مرموق، ولا علاقات سياسية كسند، ولا ثروة عائلية موروثة. من 200 ين ياباني إلى 2 تريليون إيرادات سنوية، لم يكن هناك أي اختصار في المنتصف، فقط جيل بعد جيل من الحساب الدقيق لكل تكلفة في كل حلقة إنتاج.

هذا اللقب فريد في تاريخ الشركات التايوانية. قصته تُستشهد بها مراراً لأنها تقدم قالب نجاح لا يعتمد على الظروف الفطرية: لا يعتمد على المنشأ، بل على المنهج.

مقياس الإمبراطورية

من فتى في الخامسة عشرة فتح متجر أرز بـ 200 ين ياباني، إلى "إله الإدارة" لمجموعة فورموزا للبلاستيك بإيرادات سنوية تتجاوز 2 تريليون دولار تايواني جديد، ما تركه وانغ يونغ تشينغ هو أطول سلسلة صناعية في تاريخ الصناعة التايوانية. لكن هذه "الإمبراطورية" بُنيت بمنطق بسيط للغاية: كل قرش لا بد أن يعرف وجهته، وكل حلقة لا بد أن تملك طريقة أكثر توفيراً من أمس.

لم يدرس كثيراً، ولم يحمل شهادة من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، ولا شبكة علاقات في سيليكون فالي. ما كان يملكه هو مِحْسَبَة متجر أرز، بالإضافة إلى عادة لم يتخل عنها طوال 92 عاماً: لا بد أن يُفسر كل حساب بوضوح.

في تايوان العديد من الأساطير الصناعية، لكن تميز وانغ يونغ تشينغ يكمن في: منطق نجاحه معقد بما يكفي لبناء مجموعة عابرة للحدود، وبسيط بما يكفي ليفهمه تلميذ ابتدائي: الدولار الذي توفره، هو دولارك.

طفل مزرعة سينديان عام 1917، جعل أكبر مشروع ردم بحري في التاريخ يدخل حيز الإنتاج عام 1998، ورحل عام 2008 حاملاً نزاعاً عائلياً على الحسابات لم يُحسم بعد. 92 عاماً، والمِحْسَبَة لم تتوقف أبداً.

ما تركه ليس مجرد مجموعة، بل فلسفة تايوانية في الدقة: توضيح التكاليف، التساؤل عن جذور العمليات، ثم تكرار هذا الأمر مدى الحياة. هذه الفلسفة، في مصانعه، وفي مستشفياته، وفي قصة متجر الأرز، تقول كلها الجملة نفسها.

قراءة موسعة: وانغ يونغ تشينغ — ويكيبيديا ｜ المصفاة السادسة لمجموعة فورموزا: التحول الحاسم في الصناعة البتروكيماوية التايوانية ｜ ين يان ليانغ: جوائز العلوم التي بناها أغلى من نوبل — حالة مرآة لقائد صناعي تايواني من نفس الجيل تحول إلى رجل خير

المراجع