مبادرة أرمام للبيع بالتقسيط في تايبيه: مجموعة من الأشخاص الذين كان بإمكانهم الاعتكاف، ينقلون الحرفة بأبطأ طريقة

ملخص في 30 ثانية: إن مبادرة «عصف بكينا للتمويل المبتدئين» في تايبيه هي نوع نادر من الأنواع في تايوان: مبادرة توجيهية للمؤسسين لا تستثمر ولا تحتفظ بأسهم ولا تتقاضى رسومًا دراسية. أطلقها في عام 2012 من قبل المنشئ المسؤول عن «العصر الرقمي» تشان هونغ تشي والمستشار المتقاعد في مجال المحاسبة يان لو تشو، مما يتيح لرواد الأعمال ذوي الخبرة أن يرافقوا رائد أعمال ناشئ لمدة عامين بصورة فردية. تقبل المبادرة كل عام نحو عشرين متقدمًا فقط، وفي ثلاثة عشر عامًا لم تتخطَ الدورة الخامسة عشرة، لكنها تراكمت لتصبح محركًا لأسماء مثل Appier و«جمعيات التجارة الاجتماعية» وPortaly. أغرب ما فيها هو اختيار واحد: مجموعة من الأشخاص الذين كان بإمكانهم الاعتكاف على الاسترخاء بعد التقاعد، اختاروا أبطأ طريقة وأقل كفاءة من حيث المقاييس الاقتصادية، وأنقذوا «كيف تبني شركتك أكبر» — حرفة صعبة التعبير عنها — بيدٍ واحدة إلى الجيل الجديد، ثم تركوها بلا مقابل.

مقابلة ضحيات وموجهين للدورة الخامسة عشرة. تصوير: موقع مبادرة عصف بكينا للتمويل المبتدئين في تايبيه (استخدام تحريري بموجب حق الاستخدام العادل)。

يتوقف تصور الناس في تايوان عن مبادرة عصف بكينا للتمويل المبتدئين في تايبيه غالبًا عند الصورة الجماعية التي تُنشر في يونيو من كل عام في «العصر الرقمي» — مجموعة من الناس يتكتلون معًا ويشيرون بإشارة اليد للرقم الخاص بتلك الدورة. هذه اللحظة التي يُعلن فيها النتائج لم تتوقف على الإطلاق طوال ثلاثة عشر عامًا، لكنها لم تكن قط علامة تجارية معروفة. لم تكن كذلك مثل «AppWorks» أو «Meet Taipei» التي تظهر بانتظام في الصحائف، بل كانت موجودة في الذاكرة الخاصة بأهل البيئة الريادية: مكانٌ يعمل فيه بشكل فردي، ولمدة عامين، وبدون أي مشاركة في الأسهم¹。

لفهم لماذا هذه المبادرة غريبة، يجب أولًا أن ننظر إلى كيف بدأت.

بكين مرة واحدة، تايبيه مرة ثانية

للحديث عن أصل هذا النموذج، يجب أولاً نفضح مفهوماً شائعاً ينبثق من قراءة سطحية. اسم AAMA يعود إلى تكتل تقني أسيوي أمريكي أسس عام 1979 في وادي السيليكون (Asia America MultiTechnology Association)، ويتوفر له حضور في وادي السيليكون، وبكين، وشنتشن، وسيول، وهونغ كونغ وغيرها². لكن نفسه في وادي السيليكون لم يكن لديه أبداً برنامج حضن. أنشطته الأساسية كانت تركز على أنشطة تكتل صناعي تقليدي، مؤتمرات سنوية واجتماعات شهرية فقط³.

نظام المدربيين ذوي الأسبوعين لم يكن تصميم أصلي عام 1979. لقد اخترعه عام 2004 عندما أرسله يان لو تشو إلى بكين، حيث نقل ثقافة ديلوتي (Deloitte) الداخلية "تعيين مدرب لكل موظف جديد" إلى مجال توجيه رواد الأعمال، فكانت تلك هي البداية⁴.

قصة يان لو تشو نفسها مليئة بالإثارة. عمل في مكتب محاسبة لمدة ثلاثين عاماً، وتدرج خلالها من 1995 حتى 2003 ليصبح رئيساً التنفيذياً لديلوتي في تايوان، ثم أرسله عام 2004 إلى بكين حيث قاد فريقه من 400 إلى 2000 موظف⁵. هذا رجل خبرته واسعة في قيادة فرق كبيرة وفحص ماليات شركات عديدة. بعد انسحابه من المشهد النشط، كان بإمكانه أن يلعب جولف أو يقضي وقته في العزلة العائلية، لكنه اختار طريق توجيه رواد الأعمال الذي يستهلك وقتاً طويلاً. وهو بحد ذاته قد نفذ برنامج حضن مرة واحدة في بكين، وحتى عام 2009 اختير بفضل ذلك كأحد "أفضل رجال الأعمال الخيريين في الصين"⁶. تايبيه كانت المرة الثانية التي يُعيد فيها تجربة النموذج الذي طوّره في مكان آخر إلى وطنه الأصلي.

عند نقل النظام نفسه إلى تايوان، ظهرت طابعاً مختلفاً. وفقاً للتقارير، قارن يان لو تشو بين الإصدارين في البكين والتايواني: النسخة البكينية كانت ذات منافسة عالية وموجهة نحو الأهداف، وتحمل روحاً للبحث عن الفرص؛ بينما أضافت النسخة التايوانية عناصر الرفقة والمشاركة⁷. هذا منطقي تماماً؛ فدرجة حرارة أي نظام يُحددها في النهاية الناس والثقافة المحلية. فكما هو الحال مع "المرشدين ذوي الخبرة الذين يرافقون المبتدئين"، فإن تغيير البيئة يحوّل المنافسة إلى دعم. وهذا جعل برنامج الحضن في تايبيه ليس مجرد نسخة مطبوعة من بكين.

أما فيما يتعلق بدور جان هونغ تشي، فيُفهم غالباً بشكل خاطئ بأنه "مشارك في الاختراع"، لكن ذلك غير صحيح. نفسه صرح بوضوح خلال الاحتفال بعاشر سنوات: "عندما طرح يان المدرس (يان لو تشو) الفكرة، شعرت أنها فكرة جيدة جداً."⁸ كان يان لو تشو هو من جلب الفكرة التي طورها في بكين وعرضها عليه، بينما كان دور جان هونغ تشي هو المصادقة عليها وتوفير المنصة الإعلامية (《數位時代》) لنشرها. فهو كان يمتلك الخبرة، وهو كان يمتلك المنصة، وكانت أدوارهما تكملان بعضهما دون تسجيل أي صراع في الرؤى⁹.

جان هونغ تشي، تصوير خلال حفل جائزة إنترنت الإبداع 2009، حين كان رئيساً التنفيذياً لشركة PChome ومجموعة Cheng Bang (غير مرتبط مباشرة بـ AAMA، حيث لم يكن AAMA قد أسس حينها). Photo: Rico Shen. License via Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0.

أبطأ طريقة، مكتوبة في المؤسسات

في مايو 2012، عندما تم تأسيس هذا المشروع رسميًا، لم يكن بعد منظمة مسجلة رسميًا. كانت تجربة بدأها شخصان هما جيمس تشين ويان لو تشوا باستخدام شبكاتهما الشخصية¹⁰. قاما بتجنيد عشرة مدربين هم: جو بينغ، فانغ تشينغ، فان يو وي، تشانغ رونغ غواي، تشين يي تشيانغ، بان تشيان تشينغ، تشين لي فنغ، سو لي هوي، بالإضافة إلى المؤسسين أنفسهما، ليُختاروا مع عشرين رائدًا أعمال للدورة الأولى¹¹.

طريقة عمل نظام المدربين تختلف تمامًا عما يتخيله الناس عادةً من خلال «دعوة أشخاص ناجحين لإلقاء محاضرات». يحصل كل طالب على مدرب مباشر له محادثات فردية، ويمكنه التفاعل مع غير المدربين المباشرين، مكونًا شبكة من نوع «فردي إلى مجموعة» و«مجموعة إلى مجموعة»¹². يستخدم المصطلح الرسمي «التعلم المشترك» وليس «التوجيه»: يقوم المدربون والطلاب معًا بتحديد أهداف التعلم ومراجعة التقدم، ويجتمعون على مدار عامين. ما يُستبدل بهذه الفترتين هو علاقة، وهي أكثر من مجرد محاضرة واحدة.

عملية الاختيار ليست مجرد إرسال سير ذاتية واختيار عشوائي. تتكون من أربع خطوات: التسجيل، الاختيار الأولي كتابيًا، المقابلة النهائية، والإعلان. يقوم بإدارة الاختيار الأولي كتابيًا مستثمرون خارجيون ومستشارون متخصصون ولجنة التنفيذ، فينقون المتقدمين إلى نحو أربعين شخصًا؛ ثم في مرحلة النهائي، يقوم اثنا عشر مدربًا من هذه الدفعة بإجراء المقابلات شخصيًا، ويقررون قبول ما بين عشرين إلى أربعة وعشرين شخصًا¹³. بعبارة أخرى، يبدأ المدربون مشاركتهم منذ لحظة القبول: هو من اختارك شخصيًا، ثم يقضي العامين القادمين معك. هذا يجعل دور «المدرب» مليئًا بالمسؤولية طوال العملية.

ملاحظة المحرر
عندما يتحدث الناس عن «برنامج التسريع للشركات الناشئة»، يتخيلون فورًا نموذج «ي كومبيانتر» في سيليكون فالي: التكرار السريع، عرض Demo Day أمام المستثمرين، ودورة تستغرق بضعة أشهر. أما AAMA فقد قلبت كل هذه العناصر رأسًا على عقب: فقد قدت المدة إلى عامين، وقلت الحجم إلى نحو عشرين شخصًا، وأهم من ذلك أنه ليس لديه Demo Day أصلًا. لا يوجد مصطلح «حفل تخرج» في المصطلحات الرسمية، بل يُستخدم فقط «إعلان القبول»¹⁴. بما أنه لا يستثمر ولا يمتلك أسهم، لا يحتاج الطلاب إلى عرض تقديمي أمام المستثمرين، وهذا يجعل منطق تصميم الاحتفالات مختلفًا تمامًا عن برامج التسريع التقليدية.

هذه البطء كان مقصودًا. العلاقة التي تنقل الحكم الحقيقي لا يمكن أن تكون سريعة.

بدون أسهم، فماذا يرسم الخطة؟

هذا هو السؤال الذي يطرحه كل من سمع عن AAMA لأول مرة. بدون استثمار، بدون حصص، بدون رسوم دراسية تُحقق الربح — فكيف يعمل هذا المشروع؟ ما الذي يربحه المرشدون من قضاء وقتهم؟

لنبدأ بالمال. خلال العقد الأول، كان المشروع يعمل على أساس العلاقات غير الرسمية، حتى اتخذ مجلس الإدارة قرارًا في نهاية عام 2019، وفي أبريل 2020 تم تأسيس المؤسسة الخاصة باسم «مؤسسة منصة مؤسسة المبتدئين في تايبيه» بتمويل نقدي قدره عشرة ملايين يوان جديد¹⁵。 قائمة المتبرعين مثيرة للاهتمام: ثقافة جيانغ (مجموعة إعلامية تابعة لعائلة تشانغ، وهي شركة «العصر الرقمي»)، ومؤسسة يان تشين للثقافة والتعليم، وشركة ويتشين إلكترونيات، وجونغ تشو، مؤسس شركة سينيكس، ويان لو تشو نفسه، إلى جانب عشرون خريجًا سابقين للمشروع¹⁶。

هل لاحظت العنصر الأخير؟ من بين الأشخاص الذين دفعوا المال لتحويل هذا المشروع إلى كيان قانوني رسمي، كان من بينهم عشرون شخصًا سبق لهذه المنصة أن أنقذتهم. وهذا هو جواب رأس المرشدين. وصف يان لو تشو الأمر بوضوح: «AAMA ليست منصة تواصل اجتماعي، بل منصة تعلم... هؤلاء المرشدون مستعدون لمشاركة خبراتهم في الحياة وحكمتهم في إدارة الأعمال.»¹⁷ وأكثر من ذلك، فإن الدائرة الكاملة تُغلقها أيضًا أن الخريجين أنفسهم يعودون. تأسست «اتحاد خريجي AAMA NEXT» عام 2019، بقيادة ييه غوان يي من الدورة الأولى كرئيس تنفيذي، وتشوي تشين من الدورة الثانية كنائب، حيث نظّم الخريجون هيكلهم الإداري أنفسهم¹⁸。 بدءًا من الدورة الرابعة عشرة، أصبحت ممارسة الخريجين كمرشدين من استثناء يتحول إلى ظاهرة عادية¹⁹。

وبناءً على ذلك، تتكوّن الخطوط الطويلة ليصبح مدارًا واحدًا: المرشد يرافقك، ثم تتخرج وتصبح خريجًا، ثم ينظم الخريجون اتحادهم، ثم يعود بعض الخريجين كمرشدين، ويتبرع بعض الخريجين ليبقى المشروع حيًا. كل المال والطاقة يتدفقان من خلال الداخل، ويغذيان بعضهما البعض. أما فيما يتعلق بالتعاون مع الشركات، فإن الوحيد الذي تم العثور على مبلغ محدد له هو برنامج «مشروع مشاركة الشركات AIoT» الذي نظّمه يان تشين وشركة تايوان موبايل الصناعية، والذي قدم موارد سحابية بقيمة مليون يوان جديد²⁰。

الكثير من الناس يعودون للمساهمة، وربما لأن العلاقات هنا لا تُظهر وجهة مصطنعة. سلسلة مقابلات الخريجين على موقع AAMA الرسمي، تكون محتواها صادقة لدرجة أنها لا تشبه بيانات إعلانية — فقد حدث أن قال جيمس تشين، مؤسس شركة أون تي إن، قوله: «في البداية، عند بدء الأعمال العابرة للحدود، بالتأكيد تُحرق المال!... مثل قلم منيكر الذي لدينا، حيث نسبة التغلغل في السوق مرتفعة، لكن نصفها كان مجرد حظ.»²¹ رجل يقول إن نصف نجاحه كان مجرد حظ، ومرشد يجلس معه لمدة عامين — ليس هؤلاء اثنان يلعبان دور النجاح. هذه القدرة على الاعتراف بالضعف، والاعتراف بدور الصدفة، هي إحدى الأسباب التي تجعل الناس يبقون ملتصقين بهذه المجتمع.

✦ «لا شيء يهم إن كنت مؤسسًا أم لا، عندما تأتي إلى AAMA، ستشعر بالحب، والصبر، والتعاطف.»

لكن هناك شرطًا واحدة يجب توضيحها: الخيرية لا تعني أن كل شيء مجاني. الموقع يوضح ذلك بوضوح، حيث يقول إن المشروع «لن يفرض رسومًا على الطلاب مقابل الأرباح»، لكن «بعض الأنشطة التعليمية قد تتطلب تكاليف عند التعاون مع مستشارين محترفين خارجيين»²²。 إنه مشروع خيري يحدد حدوده بصراحة، وليس جنة حيث لا شيء يُدفع.

الناس المعلقون على الجدران، لا يزالون في الطريق

العودة إلى قائمة الدفعة الأولى لعام 2012. بين تلك العشرين شخصًا، كان هناك شخص يُدعى يو تشوان. لاحقًا، شارك في تأسيس شركة Appier التي أصبحت أول شركة ذكاء اصطناعي في تايوان تُدرج في بورصة خارجية (بورصة طوكيو)²³. وهو الآن مدرّب في الدفعة الرابعة عشرة لبرنامج AAMA: ممن كان يُرافَق، أصبح من يُرافِق الآخرين²⁴.

هذا التوازي بين «خريج الدفعة الأولى يعود كمدرّب»، حقيقي وجميل. لكن هنا يجب أن أرسم خطًا واضحًا بينه وبين شيء آخر: هذا ارتباط رمزي، ولا يتجاوز مستوى الرمزية. لا يشكل سلسلة سببية تقول «AAMA خلقت Appier». الشخصيات الرئيسيتان اللتان شكرهما يو تشوان علنًا في مقابلاته، هما إيه إن إيه Ng من مختبر ستانفورد للذكاء الاصطناعي (Andrew Ng) وجون سونغ من شركة سوفت بنك (SoftBank)، ولم يكن إما منهما مدرّبًا وفقًا لتوصية برنامج AAMA له. عندما سألته عن كيفية التواصل مع مدرّبي إيه إن إيه Ng، قال: «طبعتُ كمية كبيرة من البيانات الشخصية والنتائج البحثية الخاصة بي، وذهبتُ إلى مكتب كل أستاذ يرتبط بمجال الذكاء الاصطناعي، وطُرقتُ على بابه بلهجة إنجليزية مهنّئة ببطء⋯»²⁵ هذه الكلمات لا علاقة لها ببرنامج AAMA.

إذن ما يمكن القوله هو: يو تشوان هو أبرز خريج من الدفعة الأولى، وهو الآن يعود كمدرّب، وهذا الدوران نفسه يدل على التمسك بالبرنامج. أما ما لا يمكن القوله ولا يوجد دليل عليه: «النصائح التي تلقاها في AAMA ساعدته على بناء Appier». تحويل الرمزية إلى سببية، هو إلهاء؛ أن نعترف بصراحة أننا لم نجد تلك السلسلة السببية، هو ما يتوافق مع الواقع.

ويكمّل باقي الخريجون قائمة متنوعة من بين الصناعات: لين إيه هان (الدفعة الثالثة) من مشروع «سوق الشركات الاجتماعية»، تشانغ فيه سوان (الدفعة الثانية) من موقع «مهتمات النساء»، شركة TapPay (الدفعة السادسة، صُفقتها عام 2022 مع شركة فوتشومي التابعة)، شركة Kneron للذكاء الاصطناعي (الدفعة التاسعة)، وشركة «شاي تشا» التي تحوّلت صناعة تقليدية، إلى جانب لين تشي وي من الدفعة الثالثة عشرة الذي أسس منصة Portaly التي أصبحت أكبر منصة تجارة للمبدعين في جميع أنحاء تايوان²⁶.

مجموعة خارجية لمدرّي ومؤسسي الدفعة الرابعة عشرة. التصوير: موقع برنامج AAMA التكتيكي في تايبيه (استخدام مناسب تحريرّي).

المدرّون الذين عادوا ثلاث مرات. إذا كان المدرّ عادةً مجرد منصب شرفي، فلن يكون لهذا البرنامج أي روح. لكنه يمكن إثبات التمسك به بشخصيتين.

شين تشانغ تشين، الرئيس التنفيذي لمجموعة فندق لي جيا، عاد كمدرّب ثلاث مرات (الدفعة الأولى، الثامنة، والثالثة عشرة)، على مدى ثلاثة عقود²⁷. وهوانغ لي يان، مؤسسة ويف للتسويق العلامي، عادت كمدرّبة ثلاث مرات أيضًا، في الدفعة الخامسة، الثامنة، والثانية عشرة²⁸. أن يعود أحدهم مرارًا خلال عقد من الزمن، ويقضي عامين يرافق فيهما شخصًا غريبًا لم يلتقَه من قبل، هذا يعني شيئًا واحدًا: إنهم يأتون لأخذ شيء لا يمكن الحصول عليه في مكان آخر. عنوانٌ على السيرة الذاتية لن يكفي لتفسير هذا الالتزام.

وكان ليه تشو تعليق حول الصفات التي يبحثون عنها في المؤسسين، وهو في الواقع يتحدث عن سبب مدرّيهم للانخراط. قال إن أحد المؤسسين «يعرف ضعفه، وله discipline في التعلم⋯ هذه صفة نادرة وثمينة جدًا»²⁹. شخصٌ قاد مجموعة تضم أكثر من ألفي شخص، وشهد العديد من الصعود والانحدار، أكثر ما يريد نقله هو ليس «كيف نجحتُ في السابق»، لأن ذلك لا يُقلّد؛ بل يريد نقل الحكمة، وتلك الصفات الصعبة التي لا يمكن وضعها في كتاب تدريس، بل تُعلّم شخصًا بعد آخر.

📝 ملاحظات المحرر
تشو تشو يقول باستمرار: «النجاح لا يُقلّد، لكن الذكاء يمكن توريثه»³⁰. هذه الجملة مفتوحة، تحمل أساس هذا البرنامج بأكمله. نموذج سيليكون فاللي يعتمد على منهجيات قابلة للتوسيع، ويُحوّل العمليات إلى معايير قياسية، ويُدرّب مئات على مرة واحدة. أما AAMA فهو يعتقد بالضبط العكر، أي أن أهم جزء من الحكمة لا يمكن توحيده أو توسيعه، لذا يجب تلقيه بالطريقة الأقدم، أي بالمعلم والطالب، وجهاً لوجه، ببطء. إن حجمه البالغ عشرين شخصًا يبدو محدودًا، لكنه مقصود: إن ما يؤمن به لا يمكن إنتاجه بكميات كبيرة.

إذا كان المدرّ عادةً مجرد منصب شرفي، فلن يكون لهذا البرنامج أي روح. لكنه يمكن إثبات التمسك به بشخصيتين.

شين تشانغ تشين، الرئيس التنفيذي لمجموعة فندق لي جيا، عاد كمدرّب ثلاث مرات (الدفعة الأولى، الثامنة، والثالثة عشرة)، على مدى ثلاثة عقود²⁷. وهوانغ لي يان، مؤسسة ويف للتسويق العلامي، عادت كمدرّبة ثلاث مرات أيضًا، في الدفعة الخامسة، الثامنة، والثانية عشرة²⁸. أن يعود أحدهم مرارًا خلال عقد من الزمن، ويقضي عامين يرافق فيهما شخصًا غريبًا لم يلتقَه من قبل، هذا يعني شيئًا واحدًا: إنهم يأتون لأخذ شيء لا يمكن الحصول عليه في مكان آخر. عنوانٌ على السيرة الذاتية لن يكفي لتفسير هذا الالتزام.

وكان ليه تشو تعليق حول الصفات التي يبحثون عنها في المؤسسين، وهو في الواقع يتحدث عن سبب مدرّيهم للانخراط. قال إن أحد المؤسسين «يعرف ضعفه، وله discipline في التعلم⋯ هذه صفة نادرة وثمينة جدًا»²⁹. شخصٌ قاد مجموعة تضم أكثر من ألفي شخص، وشهد العديد من الصعود والانحدار، أكثر ما يريد نقله هو ليس «كيف نجحتُ في السابق»، لأن ذلك لا يُقلّد؛ بل يريد نقل الحكمة، وتلك الصفات الصعبة التي لا يمكن وضعها في كتاب تدريس، بل تُعلّم شخصًا بعد آخر.

📝 ملاحظات المحرر
تشو تشو يقول باستمرار: «النجاح لا يُقلّد، لكن الذكاء يمكن توريثه»³⁰. هذه الجملة مفتوحة، تحمل أساس هذا البرنامج بأكمله. نموذج سيليكون فاللي يعتمد على منهجيات قابلة للتوسيع، ويُحوّل العمليات إلى معايير قياسية، ويُدرّب مئات على مرة واحدة. أما AAMA فهو يعتقد بالضبط العكر، أي أن أهم جزء من الحكمة لا يمكن توحيده أو توسيعه، لذا يجب تلقيه بالطريقة الأقدم، أي بالمعلم والطالب، وجهاً لوجه، ببطء. إن حجمه البالغ عشرين شخصًا يبدو محدودًا، لكنه مقصود: إن ما يؤمن به لا يمكن إنتاجه بكميات كبيرة.

الطريق لم تكتمل بعد

كل شيء هنا دافئ. لكن المجموعة الصادقة يجب أن تحتضن توترها الخاص.

تحب AAMA التعبير عن "الانتهاء دون تخريج" (結業不畢業). النص الأصلي لـ يان لو كان: «كنا نقول في AAMA إننا ننهي ولكن لا نتخرج». ³¹ المعنى هو أنك لن تغادر يومًا، بل ستبقى مدى الحياة في هذا المجتمع. هذه هي القصة الأكثر تأثيرًا: علاقة لا تنتهي أبدًا.

ولكن نفس المشروع يطلب في صفحة التقديم "معدل مشاركة بنسبة 80% أو أكثر من الأنشطة التعليمية" ³²، وهو مطلب صارم ومحدد للغاية. فمن ناحية هناك الوعد الدافئ بـ "مجتمع مدى الحياة"، ومن ناحية أخرى هناك عتبة حوكمة محددة مثل "نسبة الحضور 80%". لا يوجد تناقض يستدعي الشجار بين هذين الأمرين، ولكنهما موجودان في آن واحد. فالمجتمع الذي يتم تجميعه بالعاطفة والروابط الإنسانية، عندما يحاول أن يصبح رسميًا، أو مسؤولاً أمام المانحين، أو مستدامًا، يضطر إلى تطوير قواعد كمية. وهذه هي آلام النمو التي تواجهها كل منظمة تنتقل من "مجموعة أصدقاء" إلى "مؤسسة".

وهناك فراغ صادق يجب الإشارة إليه: لم تعثر هذه المقالة على أي سجل علني لإفلاس أو انسحاب إحدى الشركات الخريجة. بعد البحث المتكرر من زوايا مختلفة، كانت النتائج كلها قصص نمو ونجاح. ولكن هذا لا يعني أن خريجي AAMA "لم يفشلوا أبدًا". فالمؤسسات الإعلامية بطبيعتها لديها رغبة منخفضة في تغطية حالات الفشل، ولم تكشف AAMA قط عن إحصائيات معدل الانسحاب؛ والحالة الوحيدة التي تم العثور عليها (الاستحواذ على TapPay) كانت استحواذاً ناجحاً وليس تصفية ³³. لذلك، التعبير الأكثر دقة هو: العينة التي نراها هي عينة الناجين. هذه السجل لا يعرض سوى مشهد مُضاء بشكل انتقائي من قبل وسائل الإعلام، وليس ضمانًا بنسبة نجاح 100%.

فيديو تم إنتاجه بواسطة القناة الرسمية لـ AAMA بعنوان "ثقافة مجتمع AAMA".

في منظومة دعم الشركات الناشئة في تايوان، غالباً ما تتم مقارنة AAMA بـ AppWorks. يمكن تلخيص الاختلاف بينهما في جدول مقارنة واضح: AppWorks لديها دفعة كل ستة أشهر، وتضم ثلاثين إلى أربعين فريقًا في كل دفعة، وتدير أربعة صناديق استثمارية، وتستثمر من مرحلة البذور حتى المرحلة C؛ وهي نموذج "التسريع + الاستثمار". أما AAMA، فتعمل بنظام واحد لواحد لمدة عامين، وتضم حوالي عشرين شخصًا سنوياً، ولا تستثمر ولا تملك حصصاً، بل تركز على رواد الأعمال في "مرحلة النمو" وليس في المراحل المبكرة جداً ³⁴.

المثير للاهتمام هو أن هاتين المؤسستين المتباينتين والمقارنتين باستمرار، يشارك مؤسساهما فعليًا في منظومة بعضهما البعض. فلين تشي-تشين (Lin Zhi-chen)، أحد مؤسسي AppWorks، مدرج بالفعل ضمن قائمة المرشدين على الموقع الرسمي لـ AAMA ³⁵. بدلاً من أن يكون الأمر صراعاً، يبدو الأمر أشبه بتداخل طبيعي للوجوه المألوفة في نظام بيئي صغير. كما صنفت الحكومة التايوانية في المسح الشامل (مسح منظومة FINDIT) AAMA على أنها "قاعدة شركات ناشئة شاملة"، ولم تضعها بوضوح ضمن تصنيف "المسرّعات". لم تكن من البداية شيئاً واحداً ³⁶.

ما يستحق التوقف عنده حقًا هو المقارنة الأخرى. لدى AAMA مشروع شقيق (SLP، برنامج القيادة الريادية للشركات الناشئة في تايبيه) الذي يتشارك نفس الفئة المستهدفة ولا يركز أيضاً على الاستثمار أو الحصص. ومن المفترض أن تتم مناقشة المشروعين معًا بشكل متكرر. ولكن بعد تصفح المواقع الإلكترونية والتقارير الإعلامية لكلا الطرفين، نجد شيئاً واحداً: إنهما عالمان متوازيان، ولم يذكره أي منهما الآخر علناً.

هذا "الصفر من التداخل" بحد ذاته يوضح أكثر من أي قصة منافسة شكل منظومة دعم الشركات الناشئة في تايوان: إنها أقرب إلى مجموعة من المجرات الصغيرة التي تعمل بشكل منفصل ولا تتفاعل مع بعضها البعض، بدلاً من أن تكون سوقاً متكاملة. كل مشروع يسير على مداره الخاص، ويستقبل مجموعة صغيرة من رواد الأعمال بالطريقة التي يؤمنون بها.

في عام 2022، أكملت AAMA عشر سنوات. كانت لحظة مناسبة للاحتفال بالإنجاز: حيث جمعوا مئة وستة مساعدين، ورافقوا مائتين وتسعة وتسعين شركة ناشئة، ووصل إجمالي ساعات التفاعل إلى عشرة آلاف ساعة ³⁷. وبحلول عام 2024، تجاوز إجمالي الإيرادات السنوية للشركات الخريجة المذكورة في الموقع الرسمي خمسمائة وسبعين مليار يوان؛ وفي الدفعة الخامسة عشرة لعام 2026، سجلت 158 مسجلاً رقماً قياسياً تقريباً لأعلى مستوى خلال خمس سنوات، ووصلت نسبة التسجيل من النساء إلى 34%، وتضاعفت الشركات المسجلة ذات الإيرادات السنوية التي تتجاوز مائة مليون يوان من تسع إلى تسعة عشر شركة ³⁸. كل هذه الأرقام رائعة.

ولكن في ندوة الذكرى العاشرة، لم تختر يان لو أن تحتفل بالنجاح. لقد استشهدت بحجة من كتاب "مجتمع الشركات الناشئة" وقالت: «لتكوين مجتمع شركات ناشئة يتطلب عقوداً على الأقل ليُحدث تأثيراً حقيقياً، ولهذا السبب نحن لم نصل إلا إلى النصف». ³⁹

هذه الجملة هي إطار "غير المكتمل" الذي رسمه المؤسس بنفسه، وهو قادم من الداخل وليس من انتقاد خارجي. إن شخصاً جمع عشر سنوات من الإنجازات، ويقف في مناسبة للاحتفال، ليقول: «لم نصل إلا إلى النصف»، هنا يوجد نوع نادر من اليقظة. إنه يعترف بشيء واحد: نقل القدرة على الحكم هو عملية بطيئة لا يمكن تقييمها بعد عشر سنوات، بل تتطلب عشرين أو ثلاثين سنة.

لذا، بالنظر إلى الوراء، فإن ما كان غير بديهي حقًا في برنامج AAMA لـ "مهد تايبيه" لم يكن عدد من وحوش القرن التي أنتجها. بل هو مجموعة من الأشخاص قبل ثلاثة عشر عاماً، الذين كانوا يستطيعون التقاعد والاستمتاع، واختاروا الطريق الأبطأ والأقل كفاءة وأقل ربحية في عصر يسعى فيه الجميع إلى "الأسرع والأكبر والأكثر". طريق لمدة عامين، واحد لواحد، دون الحصول على حصص، للقيام بشيء لا يمكن رؤية نتائجه إلا بعد عشرين عاماً. واليوم، بعض الأشخاص من أول عشرين شخصًا عادوا ليجلسوا في موقع المرشدين، وينتظرون لمرافقة شاب آخر يتعثر ولا يرى النهاية بعد. هكذا تنتقل الحرفة من يد إلى يد.

قراءات إضافية:

• منظومة الشركات الناشئة: نظرة عامة على منظومة الشركات الناشئة في تايوان، بدءاً من التحديات المبكرة وصولاً إلى السعي وراء المسرّعات ورأس المال الاستثماري والوحوش. أين يقع AAMA في هذا المشهد؟
• لين تشي-تشين: من علامة تجارية للألعاب اللوحية الحائزة على جوائز دولية، إلى منصة برمجيات تضم 200 ألف صانع: سيرة ذاتية لمؤسس Portaly، خريج AAMA الدفعة الثالثة عشرة، وهو رائد أعمال "يعيد البدء من الصفر في كل مرة".
• الشركات التايوانية: Yanhua Technology: أحد المانحين لصندوق AAMA، وشريك في "مشروع الابتكار المشترك لـ AIoT".
• برنامج القيادة الريادية للشركات الناشئة في تايبيه (SLP): مسار شقيق آخر لا يركز على الحصص.
• اقتصاد صانعي المحتوى التايوانيين: فهم موجة اقتصاد المبدعين التي ينتمي إليها خريجو AAMA مؤخراً (مثل Portaly).

مصادر الصور

يستخدم هذا المقال 3 صور، وتم تخزينها جميعها في public/article-images/economy/ لتجنب الروابط المباشرة إلى خوادم المصدر:

• صورة توثيقية للمؤسسين المختارين والمدرّبين في برنامج حضن AAMA تايبيه للبدء الدورة 15 — موقع برنامج حضن AAMA تايبيه للبدء الرسمي، الاستخدام العادل للتعليق التحريري
• صورة شخصية لِ يان لو تشو (جائزة إصبع الذهب على الإنترنت 2009) — التصوير: ريكو شين، ويكيميديا كومونز، CC BY-SA 4.0
• صورة توثيقية خارجية لبرنامج حضن AAMA تايبيه للبدء الدورة 14 — موقع برنامج حضن AAMA تايبيه للبدء الرسمي، الاستخدام العادل للتعليق التحريري

المراجع