童子賢：台北工專出發，和碩成為蘋果最大代工夥伴

30 秒概覽： 童子賢 1960 年 6 月 25 日生¹。台北工專（今國立台北科技大學）電子科畢業，後取得北科大電腦通訊工程研究所碩士，學歷不是台大電機²。1988 年加入華碩電腦，2008 年 1 月 1 日主導品牌與代工分拆，創立和碩聯合科技，成為蘋果、索尼、任天堂等品牌的代工廠¹。2019 年投資誠品書店。2025 年仍公開發表「核綠共存」能源主張³。

台北工專出生的科技人

1960 年 6 月 25 日，童子賢出生¹。他的學歷不是台灣大學電機工程系，這個誤解在許多報導中流傳；他畢業於台北工專（現國立台北科技大學）電子科，後取得北科大電腦通訊工程研究所碩士學位²。

「台北工專出來的」在 1980-1990 年代的台灣科技業並不是起點弱勢，台北工專培養了大量台灣電子業的工程師骨幹。童子賢是其中一個。

台北工專（今北科大）的電子科在那個年代與台大電機的差異，不在技術訓練的深度，而在資源網絡和品牌效應。童子賢後來的路徑（從工程師到公司創辦人到公共政策倡議者）說明他的工專學歷是起點，不是終點。技術能力和管理眼光的結合，不取決於就讀的學校名稱。

1988 加入華碩，做主機板的工程師

童子賢加入華碩電腦後，參與公司早期的主機板設計與產品開發。華碩在1990年代靠主機板打出國際名聲，他在那個快速成長的環境中積累了從工程到管理的完整經驗。

華碩1990年代的主機板業務是台灣電子業從代工向品牌自主轉型的早期案例之一。童子賢在這個轉型期的核心位置工作了二十年，見證並參與了台灣電子業從「接單製造」到「設計主導」的關鍵階段。這個積累，是他後來主導和碩分拆時能精準判斷「品牌」與「代工」分開才能各自發展的根本原因。

2008 元旦：品牌與代工的乾淨分拆

2008年1月1日，童子賢主導華碩集團品牌與代工事業分割，創立和碩聯合科技（Pegatron）。¹ 華碩專注品牌，和碩專精代工，這個分拆讓兩家公司各自專心發展核心競爭力。

品牌與代工的衝突是台灣電子業長期存在的結構性問題：品牌廠要對消費者負責（設計、行銷、售後），代工廠要對客戶負責（製造品質、交期、成本），兩者的 KPI 和文化邏輯根本不同。童子賢2008年的分拆，是對這個衝突的一次乾淨切割。

在他的主導下，和碩成為全球重要的電子代工廠，主要客戶包括蘋果、索尼、任天堂等知名品牌，產品涵蓋筆電、智慧型手機、遊戲機、穿戴裝置等。

和碩與蘋果的代工關係是全球消費電子供應鏈中最重要的雙邊關係之一。和碩負責組裝部分iPhone和MacBook，在富士康之外提供了另一個大型組裝能力。這個關係讓台灣在蘋果的供應鏈戰略中具有不可替代的位置：即使在蘋果積極分散風險的背景下，台灣代工廠仍然是核心環節。

投資誠品：「書店是城市基礎設施」

誠品書店長期是台灣文化空間的重要地標，2019年前後面臨商業模式轉型的壓力。⁴ 童子賢入股提供支持（確切入股比例待進一步確認），他曾公開表示：「一個社會需要書店，就像需要醫院一樣。」這句話被廣泛引用，也反映他對文化事業的實際投入。

這個投資決定對一個電子代工業的企業家而言，不符合典型的資本配置邏輯：書店不是高報酬資產。童子賢選擇入股誠品，更接近一個對城市文化基礎設施的個人判斷：他認為某些東西的價值不能只用財務回報衡量，誠品是他願意用資本來維持的那種東西之一。

誠品在台灣的文化空間論述中佔有特殊位置：它不只是書店，也是台灣「文化商業化」嘗試的代表符號。童子賢的入股，讓這個符號在商業上得到了延續。

能源立場：核綠共存

童子賢是台灣科技業界中對能源政策最公開表態的企業家之一。他長期主張「核綠共存」：支持再生能源發展的同時，保留核電作為基載電力³。這個立場在台灣能源政策辯論中屬少數派，但他仍在公開表達。

台灣的能源問題對電子製造業有直接的經營影響：電力穩定性直接關係到晶片製造和電子組裝的良率，電價成本影響整體競爭力。童子賢的能源主張，不只是個人的政策偏好，也反映了製造業對穩定、低成本電力的實際需求；這個產業視角，是他的能源論述和環保倡議者的討論框架根本不同的地方。

2025年，相關論述仍在更新。³

童子賢的核綠共存主張，在台灣能源辯論中屬於少數派：主流政策方向是非核家園，而他主張在過渡期保留核電作為基載電力。他的論點是工程邏輯的：再生能源的間歇性需要基載電力的穩定補充，在儲能技術成熟之前，核電是最低碳的基載選項。他不否定再生能源的目標，只是質疑「非核」與「低碳」同時達成的時間表。

這個立場讓他在台灣科技業成為能源政策辯論最高知名度的企業界聲音，也讓他和政府的既定政策方向保持了持續的公開張力；一個企業家選擇這樣做，在台灣政商關係的框架裡是罕見的。

通行說法 → 更精確讀法：童子賢常被描述為「台灣科技業代工大王」，這個框架只說了和碩的業務，沒有說他的特質。更精確的定位是：他是台灣電子業裡少見能同時在技術工程、公司治理、能源政策三個維度都有獨立見解並公開發聲的人。代工業務是結果，廣度才是他的標誌。

🎙️ 策展人筆記：童子賢 2008 年主導的品牌代工分拆，在台灣電子業歷史上是一個少見的「解耦決定」：把兩個業務邏輯根本不同的事情切開，讓它們各自發展。這個決定需要對兩邊業務的深度理解，也需要在組織情感上做出放棄。

他對誠品書店的投入，不能只被讀成「科技人支持文化事業」的公益行為。更精確的讀法是：他認為一個沒有書店的城市，是一個失去了某種基礎設施的城市；這個基礎設施不能只靠市場機制維持。這個判斷，和他對能源政策的立場有相同的邏輯底層：某些東西需要人為的干預才能在市場中存活。

核綠共存的主張讓他在台灣能源政策辯論中成為最高知名度的企業界聲音之一。他的立場不被所有人接受，但他選擇持續公開發言，這本身就是一個關於「企業家在民主社會中的公民角色」的示範。

從台北工專電子科到和碩聯合科技董事長、從電子代工到誠品投資、從產業布局到能源政策倡議，童子賢的生涯說明台灣電子業的領袖不必只待在工廠和股東會裡。

他的三個方向（代工業務、文化投資、能源主張）表面看來分散，但有一個共同的邏輯：他對「系統如何才能長期存活」有一致的判斷框架。品牌代工分開才能各自健康；書店需要外部支撐才能在市場中存在；電網需要基載電力才能穩定供應。這三個判斷都是系統層級的，不是個別事件的反應。

和碩在蘋果、索尼、任天堂等客戶的代工組合，讓它不依賴單一品牌客戶的景氣起伏。這個多元客戶策略，是代工廠在品牌客戶強大議價能力下能保持相對穩定獲利能力的關鍵；童子賢選擇把這個多元分散設計進和碩的業務結構裡，說明他的代工邏輯從一開始就是「風險管理的代工」，而不只是「接單的代工」。

延伸閱讀：童子賢 — 維基百科 ｜ 和碩聯合科技官網

參考資料