台灣企業：宏碁 — 畫微笑曲線的人，自己最難站上兩端

30 秒概覽： 1992 年，宏碁創辦人施振榮畫了一條開口向上的「微笑曲線」，告訴台灣製造業別卡在附加價值最低的組裝中段，要往研發與品牌兩端爬。這句話成了台灣產業聽了三十年的一句戰略。可是畫線的人自己往品牌端衝的路上摔了三次——2000 年品牌與代工打架逼出台灣電子業第一場「大分家」，2011 年衝上世界第二後歐洲倉庫爆滿、股價腰斬，2013 年一年虧掉 205 億，是宏碁三十八年來最慘的一年，逼得退休近十年的創辦人回鍋救火。最反諷的結局在二十年後才揭曉：當年被他切出去、大家都不看好的代工小弟緯創，在 AI 伺服器的時代爬到了微笑曲線的頂端。

1992 年，宏碁董事長施振榮在公司內部畫了一條開口向上的曲線。他跟同仁說，組裝「已經變成電腦業附加價值最低的部份」¹，這條線的中間（製造）最低、兩端（左邊研發、右邊品牌行銷）最高，大家要往兩端爬，別困在中間。

這條後來被叫做「微笑曲線」的圖，成了台灣製造業聽了三十年的一句話。它教了整個世代的老闆：不要只做代工，要往上走。

他自己沒想到，接下來三十年，這條線會像一面鏡子，照出他一手打造的公司三次摔在追品牌的路上。

「微處理機的園丁」種出的第一台小教授

宏碁的起點，跟品牌沒什麼關係，甚至跟賺錢也沒什麼關係。它一開始的定位是教人用一種當時台灣還很陌生的東西。

1976 年，施振榮和五個人在台北湊了新台幣一百萬元，開了一家叫「多技國際」（Multitech）的小公司²。這五個人裡，除了施振榮，還有他的太太葉紫華。她掌財務與內部管理，是公司在資金極薄的頭幾年沒有斷炊的關鍵人物，只是後來的「施振榮一人創業」敘事常常把她漏掉了³。另外三位是邰中和、林家和、黃少華，其中黃少華從施振榮在榮泰電子帶研發團隊的時候就跟著他，日後長期是宏碁集團的高層。

小教授一號（MPF-I），宏碁 1981 年第一個掛自有品牌外銷的產品，封裝成一本書的模樣。Photo: Toytoy. CC BY-SA 2.0 via Wikimedia Commons.

公司給自己的定位很文藝，叫「微處理機的園丁」。那個年代，微處理器對台灣人來說是天書，多技國際想做的是把這門技術引進來、教出去。1980 年，他們推出「天龍中文電腦」，是台灣、也是全球第一個自行設計的中文終端機，還拿了產品設計競賽最高榮譽的行政院長獎⁴。隔年 1981 年，那台真正把公司帶向品牌的產品才出現：小教授一號（MPF-I），一塊封裝成書本模樣的教學單板機，Z80 處理器、只賣七十美元，是台灣人第一個掛自有品牌外銷的微電腦⁵。名字取得巧，Micro-Professor（微教授）跟 Micro-processor（微處理器）只差一個字母，發音還押韻。1982 年再推小教授二號（MPF-II），是台灣與全球第一部中文家用電腦，也是世界上最早的蘋果 Apple II 相容機之一⁶。

_從單板教學機到家用電腦：小教授二號（MPF-II），1982 年。Photo: MKFI／Ubcule. Public domain via Wikimedia Commons._

💡 你知道嗎
台灣科技業有一整代公司名字以「碁」或「基」結尾——宏碁、明碁（後改明基）、緯創當年還沒改，但同源的還有一長串。「碁」是圍棋「棋」的古字。施振榮著迷圍棋，把經營當佈局，講究「氣長」（先活下來、等時機）跟「做活眼」（做出能永續的結構）。這套圍棋哲學，跟微笑曲線並列在他日後那本《再造宏碁》裡。宏碁的英文名 acer 則是拉丁字，意思是「鮮明、活潑、有洞察力、敏銳、有活力」——1987 年，施振榮力排眾議，放棄當時估值兩千萬美元的 Multitech 老招牌，換上這個新名字⁷。

放棄一個值兩千萬美元的品牌，重新來過，只因為覺得舊名字太長、又跟美國一家數據機廠商撞商標。這件事本身就預告了後面的故事：追品牌的執念，從改名那一刻就開始了。

1988 年，宏碁電腦在台灣證券交易所掛牌，股票代號 2306⁸。這裡要先擋一個常見的誤會：今天在證交所掛「2353」的宏碁，那個代號其實是子公司宏碁科技 1996 年上市時用的，不是 1988 年的原始代號。後來集團幾番重整，代號歸屬換過位置。

一張圖，教全台灣逃離微笑的谷底

到了 1990 年代初，宏碁碰上第一次生死關。

那是它的「第一次再造」。1989 年起，施振榮先把組織改成一個個獨立的利潤中心，喊出「科技島」「世界公民」這些願景。真正的核心變革在 1992 年，兩個概念一起端出來：一個叫「速食店模式」——台灣像中央廚房，集中生產主機板、監視器這類壽命長的標準零件，再運到全球各地的事業單位就地組裝，把電腦賣得像賣漢堡，就近用最新的料、省下運費和關稅；另一個叫「主從架構」，讓各地區事業群站在第一線當「主」、打當地市場的仗，總部退到第二線當「從」做支援⁹。

微笑曲線就是為了說服同仁接受這套改變而畫的。它是一張內部溝通用的圖，比起學術理論更像一份作戰指令：要說服宏碁人放棄在台灣做低值的組裝、把力氣集中到研發和品牌兩端。施振榮講得很清楚：「曲線左邊的研展是全球性的競爭，右邊的行銷是地區性的競爭。」¹⁰研發要跟全世界拚，品牌可以在地深耕——這是微笑曲線藏著的第二層意思。

資料來源：施振榮《再造宏碁》，天下文化，1996；智榮基金會〈1992 微笑曲線〉

值得記住的是，施振榮從沒說過「不要做製造」。他反覆強調「不要誤解微笑曲線是要放棄製造」，因為製造雖然單位附加價值低，但規模大、累積起來仍有效益¹¹。這個分寸很重要，因為後面三十年，很多人把微笑曲線簡化成「叫大家逃離製造」，而畫圖的人本人並不這樣想——甚至就在提出微笑曲線的前幾年，1989 年，他還押了五十億進德碁半導體，親手碰了曲線正中間那段附加價值最低的製造¹²。知道兩端好，卻仍然被中段拉扯，這個矛盾從一開始就長在宏碁身上。

第一次再造的成效是漂亮的。到 1995 年，宏碁一年約造四百萬台電腦、銷售額達五十億美元、成了全球第七大個人電腦公司¹³。同年它推出「渴望」（Aspire）家用電腦，斜面造型、炭灰配深綠，主打擺在客廳就能看電視聽音樂的多媒體家電，這是宏碁想把電腦送進一般家庭的旗艦嘗試¹⁴。那幾年，施振榮先後被《世界經理人文摘》《商業周刊》選進全球最傑出的企業家名單。往兩端爬，看起來走通了。

「不然，我們拆好了」

第一摔，摔在自己身上。

進入 2000 年，宏碁陷入虧損，一個結構性的矛盾浮出檯面：它既做自有品牌、又幫別的品牌代工，而代工客戶本身就是品牌廠，愈來愈不願意把訂單下給一個「同時也是競爭對手」的宏碁¹⁵。品牌長年不賺錢，靠代工的利潤在養；可是代工的生意，正因為品牌的存在而流失。這是一個把自己綁死的死結。

解開死結的人是總經理林憲銘。他想了很久，向施振榮提了一個在當時科技業聞所未聞的主意：把品牌和代工，切成兩家不同的公司。工研院後來記下那個場景——林憲銘突然用台語開口：「不然，我們拆好了。」¹⁶施振榮聽了鬆一口氣，脫口而出：「原來你也這樣想！」¹⁷這個大膽的切割，原來他心裡也想過。

✦ 「不然，我們拆好了。」

於是有了台灣電子業第一場品牌與代工的分家。2000 年 12 月 26 日宏碁對外宣布，2001 年 5 月 30 日，代工業務分割出去成立緯創資通，林憲銘帶走約八千四百名員工¹⁸。留下來的宏碁本體，專心做品牌。分家之後，泛宏碁集團改稱「ABW 家族」——Acer 宏碁（施振榮，品牌）、BenQ 明基（李焜耀）、Wistron 緯創（林憲銘，純代工）。施振榮的說法是「兄弟登山，各自努力」。

資料來源：施振榮維基百科；天下雜誌、工研院

三兄弟後來走向三種命運。當年最不被看好的是純代工的緯創——沒有品牌、只做別人的訂單，看起來最沒前途。反倒是追品牌追得最兇的那一個，摔得最慘。

追得最兇的是明基。2001 年 11 月 5 日，明基在蘇州辦記者會，脫下綠色的 acer 制服、換上紫色的 BenQ 新裝，正式亮出自己的品牌。掌門人李焜耀那時意氣風發地說：「我正在做一生中最大的冒險。」¹⁹這個冒險 2005 年推到最高點：明基以近乎零元的代價接手西門子的手機部門、一度成為全球第四大手機廠。可是不到一年就棄守，過去一年燒掉約三百五十億台幣，摔進台灣企業史上最慘的併購失敗之一²⁰。那筆虧損得算清楚歸屬：它是分家後獨立的「明基電通」（後來母公司改名佳世達）燒掉的，掌門人是李焜耀，跟宏碁本體、跟施振榮都無關。ABW 是系出同門，不是同一家公司；分家的意義，本來就是讓三兄弟各自去闖、各自承擔。

分家在當時被視為成功。往後幾年，泛宏碁三集團的合併營收連年成長，宏碁本體 2004 年也躋身全球前五大 PC 品牌。這套「品牌代工分割」的模式後來被一再效法：友訊 2003 年切出明泰、華碩 2008 年切出和碩，連緯創自己後來又切出緯穎，同一個「跟客戶利益衝突就分割」的邏輯，一遍遍上演²¹。當年那句台語「不然，我們拆好了」，拆出來的是三家公司，也拆出了台灣電子業往後二十年反覆走的一條路。

世界第二的甜，塞貨的毒

第二摔，摔在追品牌的最高點。

2004 年底，施振榮退休、把棒子交給王振堂。隔年，一個叫蘭奇（Gianfranco Lanci）的義大利人接任總經理，是宏碁第一位外籍總座。蘭奇有個外號叫「聯想殺手」——早年聯想想併下 Packard Bell 打進歐洲，蘭奇搶先讓宏碁旗下的 Gateway 收了 Packard Bell，把聯想堵在歐洲門外²²。2007 年，宏碁以七億一千萬美元買下美國第四大 PC 品牌 Gateway，王振堂稱這是宏碁「三十年來最大的併購」²³。四個品牌（Acer、Gateway、Packard Bell、eMachines）一起打，宏碁一度衝上全球第二，超越戴爾、只輸給惠普。

蘭奇的引擎叫「衝量」。他推利潤分享的新經銷模式、積極併購、拚市佔率，把出貨量當成最高指導原則。一位宏碁退休高階主管形容他的作風：「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利。」²⁴營收從 2005 年的三千一百八十億，一路衝到 2010 年的六千二百九十億，五年翻倍²⁵。2010 年 2 月的尾牙上，蘭奇立下豪語：「第四名之後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」²⁶

同一時期，宏碁靠小筆電（netbook）稱霸——Aspire One 在 2009 年一度拿下這個品類全球約四成五的市佔，是最大的贏家²⁷。

然後 iPad 來了。

⚠️ 衝量的算術
2010 年 1 月，蘋果發表 iPad，八十天賣掉四百五十萬台，賈伯斯宣告「後 PC 時代」來臨。消費者從便宜的小筆電轉向平板，宏碁最強的成長引擎瞬間熄火。而衝量策略藏著一個致命的算術：市場研究機構 IDC 的分析師 Eszter Morvay 就指出，宏碁每一季至少得有兩成的出貨量成長才能獲利²⁸。當出貨不再成長，塞在通路裡的庫存就成了未爆彈：為了衝出貨數字，貨被大量塞給經銷商、出口就認列營收，全年銷貨甚至有八成以上是關係人交易²⁹。表面的世界第二，底下是一座隨時會塌的庫存山。

iPad 掀起的「後 PC 時代」，撕開了一道路線的裂縫。蘭奇要繼續衝筆電的量，王振堂則認為公司該掉頭轉向手機和平板。兩個人談不攏。2011 年 3 月 28 日，兩人在飯店談了兩個小時，破裂收場³⁰。三天後，2011 年 3 月 31 日，董事會以五比二的票數解除蘭奇的執行長職務，王振堂親自兼任。分手的代價高昂：蘭奇拿到十二億八千四百萬台幣的離職金，創下個人電腦業界高階主管的紀錄³¹。撤換時，宏碁的毛利率已經掉到約一成，輸給同樣做品牌的華碩的一成五³⁰。更難堪的是攤在陽光下的真相：宏碁一次認列一億五千萬美元的損失，來清理積在歐洲、約三百萬台過時的老筆電；用另一種會計切法，這一年還打消了四十三億台幣的應收帳款與庫存跌價損失³²。

那座在世界第二的光環下堆起來的庫存山，終於壓下來了。

六十八歲的人第二次走進火場

第三摔，摔到谷底。

蘭奇離開後的宏碁，像一台失速的車。2011 年到 2013 年之間，營收幾乎腰斬、連續虧損三年、市佔從全球第二一路掉到第四。天下雜誌把從拔掉蘭奇到王振堂下台的這段時間算成「致命的一千天」——精確地說是九百四十四天³³。

2013 年是最痛的一年。全年虧損兩百零五億台幣，每股虧七塊五毛六，是宏碁 1976 年創立以來、三十八年間最慘的一年³⁴。第三季一口氣提列了將近百億的無形資產減損，主要就是當年砸大錢買回來的 Gateway 品牌價值³⁵。11 月 21 日，在宏碁待了三十二年的王振堂與翁建仁雙雙請辭。

補上這個窟窿的，是一個已經退休近十年的老人。施振榮 2004 年就交棒退休，那年他六十歲。九年後，六十八歲的他回鍋接任董事長、當變革委員會的召集人，展開第三次再造。他對記者自嘲：「我退休快 10 年啦，現在只專心做社會公益。」³⁶話裡有無奈，也有一種認命——這家公司三度瀕死，兩次都得靠他親自回來接。

📝 策展人筆記
2013 年最尖銳的對照，不在宏碁內部，在同一年的另一頭。被宏碁請走的蘭奇，離開後轉去了聯想。就在宏碁墜到谷底、施振榮回鍋救火的這一年，蘭奇在聯想實現了他當年在宏碁尾牙立下的宿願——把聯想送上全球最大 PC 廠的位子。同一套衝量打法，在一家公司炸了鍋，在另一家公司登了頂。這是同一個賭注，在不同的時間、不同的資產負債表上，開出了完全相反的結果。宏碁摔的這一跤，摔的不是策略本身，是把整家公司押在單一個人、單一種成長方式上的那份僥倖。

施振榮沒有讓兒子接班。他四十多歲就宣示「傳賢不傳子」，要把交棒變成一種制度³⁷。這一次，他打了一通電話給一個正在台積電留職停薪的人，問他要不要來宏碁「跳火坑」。

把 side business 養成小金雞

那個接電話的人叫陳俊聖，來自台積電，做過全球業務暨行銷的資深副總。2013 年 12 月宏碁宣布由他接任執行長，2014 年 1 月上任，當年就把宏碁由虧轉盈³⁸。

陳俊聖看懂了一件事：宏碁被市場貼上的標籤，是「acer？全店最低價」——高知名度，卻沒有高價值³⁹。追品牌追了三十年，追到的卻是「便宜」兩個字，這是他到任時最難扭轉的形象。他的第一支箭是電競：2015 年重新打造 Predator 電競品牌，用高階、高毛利的產品把宏碁的品牌價值撐起來，擺脫最低價的印象⁴⁰。

Predator 掠奪者電競筆電（圖為 Helios 300）。用高階、高毛利的產品，把宏碁從「全店最低價」的印象裡拉出來。Photo: Vjdeep. CC BY 3.0 via Wikimedia Commons.

但他真正動到微笑曲線核心的，是另一手棋。

宏碁集團內部本來就長著一堆軟體、資安、資訊服務的業務。這些東西毛利遠高於硬體，卻困在一家硬體公司裡。陳俊聖對天下雜誌解釋他的邏輯：「筆電毛利了不起十幾個百分比，相較之下軟體、資安業務多有高毛利。在硬體品牌公司內做軟體，很容易被視為 side business（附加業務），分不到資源。」⁴¹於是他把這些「附加業務」一家家分拆出去獨立上市。到 2023 年底，宏碁在台灣已經有十二家上市子公司⁴²。

分拆的財務算盤攤開來看很直白。宏碁本體因為是低毛利的硬體公司，本益比長期只有八倍左右；而分拆出去的資安子公司安碁資訊本益比約二十三倍、資訊服務子公司宏碁資訊約二十六倍⁴³。同樣的獲利，掛在硬體母體上市場只願意給八倍的價，切出去單獨掛牌卻能拿到二十幾倍。這是把被低估的高值業務「解鎖」出來的財務工程。

資料來源：天下雜誌，宏碁集團子公司本益比對照

微笑曲線的右端——軟體、服務這些高附加價值的位置——宏碁終於用「分拆」站上去了。只是站上去的是子公司，不是本體。

而且這場分拆不是全勝。TechNews 在 2024 年底盤點時發現，這已經是宏碁在台灣掛牌的第十一家子公司，2020 年後短短不到五年就有九家上市，但這些子公司裡真正毛利突出的只有安碁資訊和宏碁智醫兩家，其餘的毛利率跟母公司差不多；成交量更慘，九家子公司的日均成交量不到一百張、其中六家不到二十張⁴⁴。這篇報導直接質疑：「若拆開後價值變成 1＋1＞2，能在股票市場享受高本益比，就是對股東有利。但盤點宏碁集團所有的子公司，明顯看到兩個問題，即母公司分拆遊戲，對股東未必有利。」到了 2025 年 8 月，宏碁甚至反過來簡化架構、合併旗下幾家雲端子公司⁴⁵。分拆狂潮之後又收斂，說明這是一場翻身的進行式，還不是完成式。

被丟掉的那一段，爬到了頂端

宏碁 Chromebook：2022 年拿下全球教育市場市佔第一，是宏碁少數坐上某個「第一」的位子。Photo: Jim.henderson. CC0 via Wikimedia Commons.

至於宏碁本體，站穩了，但沒有回到巔峰。2024 年，宏碁合併營收兩千六百四十六億台幣、年增百分之九點七、每股賺一塊八毛四，比前一年進步⁴⁶。它把非電腦與顯示器的新事業養了起來，這些業務在 2023 年貢獻了集團百分之四十二點八的「營運利益」——這是獲利占比，不是營收占比（換算成營收占比，2024 年是百分之二十八點三）⁴⁷。Chromebook 在 2022 年拿下全球教育市場市佔第一；新事業還跨到了 AI 電動自行車 ebii⁴⁸。但在全球 PC 的排名上，宏碁在第五、第六名之間浮沉，2026 年第一季甚至被自家的台灣兄弟華碩超車、退到第六⁴⁹。截至 2026 年 6 月，華碩的市值約是宏碁的四點四倍⁵⁰。往品牌端衝了三十年、摔了三次，宏碁活了下來，卻始終沒能站上自己畫的那條曲線的頂點。

📝 策展人筆記
華碩比宏碁晚了七年才分家。宏碁 2000 年就把代工切給緯創，華碩到 2008 年才把代工切成和碩。事後看華碩市值反超，容易得出「早分家吃虧、晚分家佔便宜」的結論——但這個結論太順了。華碩董事長施崇棠 2015 年首度公開分家內幕時說，他交給童子賢的和碩「不是破船」，是一家營業額四千七百億、稅前純益四五十億的大公司，代價是華碩把四千名研發工程師裡的兩千兩百名分了出去、淨值從一千四百億掉到五百八十億⁵¹。宏碁早分、華碩晚分、友訊分完卻沒達到效益，三個案子擺在一起，真正分出高下的其實是分家之後那家代工小弟能不能接得住、接班的人能不能把它帶到新的浪頭上。緯創接住了 AI 伺服器，和碩轉進了 iPhone。決定命運的不是拆的那一刀，是拆完之後的二十年。

真正的翻轉，在另一個人身上。

2004 年底大分家的時候，被分到「最不被看好的緯創」的林憲銘，手上那家純代工公司市值不到一百五十億台幣——還不到宏碁本體（超過一千億）的七分之一⁵²。當年施振榮自己都覺得緯創「比較辛苦」。

二十年後，這個被丟掉的代工小弟，加上它後來切出去的緯穎，在 AI 伺服器的浪潮裡爆發。截至 2025 年 12 月，緯創加緯穎的市值合計突破一兆兩千五百四十三億台幣，緯穎單一家公司就擠進全台市值前十一大⁵³。財經作家謝金河算過一筆更狠的帳：宏碁前十一個月的營收兩千四百七十一億、佳世達一千八百九十二億，而緯創光是十一月單月的營收就有兩千八百零六億——佳世達、宏碁拚一整年的營業額，還不及緯創一個月⁵⁴。

謝金河的評語是：「這恐怕是施振榮當年沒有想到的事。」⁵⁴據自由財經報導，施振榮曾說過一句話：宏碁的 DNA，在緯創是最深厚的⁵⁵。

微笑曲線判為「該逃離」的那段低價值中段，在 AI 的時代，爬到了頂端。這不是說施振榮 1992 年錯了——那條線是為了 PC 產業畫的，遇到 2023 年 AI 伺服器這個全新的變數，中段的價值被重新定義了。事實上，施振榮自己 2017 年就親手把原版改成「新微笑曲線」，承認 1992 年的版本太簡化⁵⁶。一個影響台灣三十年的想法，發明人自己走得最辛苦、也最誠實地一再修正它。

2004 年底，切出去的緯創市值不到宏碁的七分之一。二十年後，緯創加緯穎的市值超過一兆兩千五百億。施振榮 1992 年畫那條線、要大家逃離的「低價值中段」，在 AI 的時代爬到了微笑的頂端。微笑曲線的兩端，畫的人自己最難站上去——而被他放手丟出去的那一段，反而先到了。

TEDxTaipei 官方頻道，2012 年：施振榮〈談王道與共創共生〉。三度瀕死還能活下來的宏碁，靠的不是永遠正確，是這位創辦人一輩子在實踐的「王道」——輸得起、爬得起、傳得下去。

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延伸閱讀：

• 施振榮 — 畫下微笑曲線、兩度回鍋救火的宏碁創辦人，從科技教父到專做社會公益
• 台灣企業：緯創資通 — 大分家時最不被看好的代工小弟，AI 時代爬到微笑曲線頂端的那一家
• 台灣企業：華碩 — 2008 年才切出和碩、走另一條分家路的對照組，如今市值反超宏碁
• Computex：三大國際電腦展收了兩個，剩下的那個長在台北 — 宏碁三十年浮沉的同一個舞台，也是台灣製造業的年度主場
• 台灣產業轉型升級 — 從代工中段往兩端爬，是不是唯一的路？微笑曲線之後的整個大命題

圖片來源

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• 施振榮 2014 年台北資訊月人像 — Photo: Tony Tseng, 2014-12-05, CC BY 2.0
• 小教授一號 MPF-I 電腦 — Photo: Toytoy, 攝於國立交通大學, CC BY-SA 2.0
• 小教授二號 MPF-II 電腦 — Photo: MKFI／Ubcule, 攝於赫爾辛基電腦博物館, Public domain
• Predator Helios 300 電競筆電 — Photo: Vjdeep, CC BY 3.0
• Acer Chromebook CB3-111 — Photo: Jim.henderson, CC0

參考資料

1. 智榮基金會〈1992 微笑曲線〉 — 施振榮本人基金會，收錄微笑曲線原始定義與施振榮逐字說法，含「組裝已經變成電腦業附加價值最低的部份」。↩
2. 維基百科：施振榮 — 記載 1976 年施振榮與夫人葉紫華及邰中和、林家和、黃少華共同創辦宏碁（時名多技國際 Multitech），成立初期登記資本額新台幣一百萬元。↩
3. 國立陽明交通大學 傑出校友 施振榮 — 交大官方一手資料，記載施振榮任榮泰電子協理（1972 年 9 月至 1976 年 9 月）、宏碁集團董事長（1976 年 9 月起）；他在榮泰主導研發、建立微處理器團隊，並非榮泰創辦人。↩
4. 維基百科：宏碁 — 記載「1980 年，宏碁推出台灣與全球第一個自行設計天龍中文終端機」，該產品獲產品設計競賽最高榮譽行政院長獎。↩
5. 維基百科：小教授一號／報時光：1981 年施振榮打造第一台自製電腦「小教授一號」 — 維基記載小教授一號（MPF I）於 1981 年上市發表，是宏碁（時名 Multitech）第一種品牌電腦產品，採 Z80 處理器；報時光（聯合報系）記載其以七十美元低價推出、為國人第一個以自有品牌外銷的微電腦。↩
6. 維基百科：小教授二號 — 記載小教授二號（MPF-II）於 1982 年上市發表，是宏碁第二種品牌電腦產品、台灣與全球第一部中文家用電腦，也是最早的 Apple II 相容機之一（採 MOS 6502 處理器，並不完全與 Apple II 兼容）。↩
7. 維基百科：宏碁 — 記載 1987 年因「Multitech」名字太長、易與他廠產生商標重複（與美國數據機廠 Multi-Tech Systems 商標衝突）而改名 Acer；acer 源於拉丁字，代表「鮮明的、活潑的、有洞察力的、敏銳的與有活力的」。施振榮放棄當時估值約兩千萬美元的 Multitech 品牌，係獨排眾議之舉。↩
8. 維基百科：宏碁 — 記載「1988 年，宏碁電腦在臺灣證券交易所上市，股票代號 2306」；另記「1996 年⋯⋯旗下宏碁科技 9 月臺灣證券交易所上市，股票代號 2353」，兩者為不同時點、不同公司的上市。↩
9. MBA 智庫百科：微笑曲線理論 — 記載施振榮 1992 年為「再造宏碁」提出微笑曲線；速食店模式（中央廚房集中生產標準零件、海外就地組裝）與主從架構（各地區事業群 RBU 為主、總部為輔）為第一次再造的核心商業模式變革。↩
10. 智榮基金會〈1992 微笑曲線〉 — 收錄施振榮逐字：「曲線左邊的研展是全球性的競爭，右邊的行銷是地區性的競爭。」↩
11. 智榮基金會〈1992 微笑曲線〉 — 收錄施振榮逐字「不要誤解微笑曲線是要放棄製造」，並說明製造附加價值雖相對較低，但規模大、累積起來仍具效益。↩
12. 維基百科：施振榮 — 記載施振榮 1989 年投資成立德碁半導體，跨足記憶體製造（後於 1999 年整併，退出 DRAM 事業）。時序上為提出微笑曲線的前奏期。↩
13. 維基百科：Acer Inc. — 記載宏碁 1995 年約製造四百萬台個人電腦、銷售額達五十億美元，成為全球第七大個人電腦公司。↩
14. 維基百科：Acer Inc. — 記載 Aspire（渴望）家用電腦於 1995 年 9 月推出，由 Frog Design 設計，主打炭灰與深綠雙色、多媒體家電化定位。↩
15. i創科技／工研院：林憲銘 化危機為轉機 — 工研院一手記載「2000 年，宏碁面臨品牌與代工業務相互衝突的困境，新客戶愈來愈少，公司陷入危機」，說明品牌與代工並存導致代工客戶不願下單的結構矛盾。↩
16. 104 職場力：施振榮與宏碁的三次改革 — 記載林憲銘向施振榮提議分家時「突然開口用台語說道」：「不然，我們拆好了。」↩
17. i創科技／工研院：林憲銘 化危機為轉機 — 記載林憲銘提出分家這一「聞所未聞」的想法時，施振榮直呼「原來你也這樣想！」。↩
18. 維基百科：宏碁 — 記載 2000 年 12 月 26 日宏碁宣布品牌與製造分家、2001 年 5 月 30 日代工業務分割成立緯創資通；工研院另載林憲銘帶走約八千四百名員工。↩
19. 數位時代：李焜耀向宏碁說再見 — 記載 2001 年 11 月 5 日明基於蘇州記者會「脫去綠色的 acer 制服，換穿紫色的 BenQ 新裝」正式亮出品牌，並收錄李焜耀逐字「我正在做一生中最大的冒險」。↩
20. 今周刊：明基西門子的購併教訓 — 記載明基電通 2005 年 10 月接手西門子手機部門、一度成全球第四大手機廠，2006 年 9 月 28 日棄守，過去一年虧損約八億歐元、約合三百五十億台幣、平均每天虧一億；此為分家後獨立的明基電通（後母公司改名佳世達）之事件，掌門人為李焜耀，與宏碁本體無關。↩
21. 104 職場力：施振榮與宏碁的三次改革 — 記載緯創資通創下台灣代工與品牌分割的先例，友訊及華碩後來也跟隨此模式；緯創後來又因與客戶利益衝突切割出緯穎，專門服務雲端客戶。↩
22. 工商時報：聯想殺手蘭奇 — 記載蘭奇「聯想殺手」外號由來：任歐洲區負責人時搶先讓 Gateway 收下 Packard Bell，封堵聯想進入歐洲的關口；蘭奇離開宏碁前一直懷有超越惠普的想法，後赴聯想實現。↩
23. InfoWorld: Acer to acquire Gateway for $710 million — 英文一手，記載宏碁 2007 年 8 月以七億一千萬美元（每股 1.90 美元）收購 Gateway，王振堂稱 "This is the biggest acquisition in Acer's 30 year history."、"After this acquisition, we are solidly number three in the global PC market."（併購後 PC 全球第三、筆電第二）。↩
24. 天下雜誌：CEO 蘭奇閃電辭職 — 一位宏碁退休高階主管形容蘭奇作風「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利」（據天下雜誌報導）。↩
25. 大紀元：衝量策略失靈 宏碁盛極而衰 — 記載蘭奇時代營收軌跡：2005 年三千一百八十億（年增百分之四十一點三六）、2010 年衝上六千二百九十億（五年翻倍）；衝量、殺價、塞貨的模式在 iPad 與行動裝置崛起後失效。↩
26. 今周刊：蘭奇病逝與天價離職金 — 記載蘭奇於 2010 年 2 月 6 日宏碁尾牙的逐字宣言：「第四名之後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」↩
27. PCWorld: Acer's Aspire One leads netbook market — 英文一手，記載 Aspire One 在 2009 年小筆電市場的領先地位（單季市佔逾三成、全年一度約四成五），宏碁為小筆電品類最大贏家。↩
28. The Register: Acer stock woes — 英文一手，記載 IDC 分析師 Eszter Morvay 語 "Acer requires volume growth of at least 20 per cent each quarter to make a profit."；並記載打消約三百萬台流入歐洲的老舊筆電成本一億五千萬美元。↩
29. 公司治理部落格《公司的品格》：以宏碁為例 — 記載宏碁為衝出貨量把庫存塞給通路商（channel stuffing）、出口即認列營收，全年銷貨「超過 8 成以上為關係人交易」，最後認列一億五千萬美元損失協助通路商解決庫存。↩
30. 苦勞網：施振榮撤換蘭奇內幕 — 記載 2011 年 3 月 31 日董事會以五比二否決蘭奇留任、解除其執行長職務；3 月 28 日飯店談判兩小時破裂；撤換時宏碁毛利率剩約百分之十、輸華碩百分之十五。↩
31. 今周刊：蘭奇病逝與天價離職金 — 記載蘭奇離職金為新台幣十二億八千四百萬元，創個人電腦業界高階主管離職金紀錄。↩
32. The Register: Acer stock woes — 英文一手，記載一次認列一億五千萬美元（清約三百萬台歐洲老舊筆電）；另據多家中文報導，宏碁同期以不同會計切法打消應收帳款與庫存跌價損失共約四十三億台幣。↩
33. ETtoday（轉載天下雜誌）：致命的一千天 — 記載從 2011 年 3 月 31 日拔除蘭奇到 2013 年 11 月王振堂下台共九百四十四天，期間營收幾乎腰斬、連續虧損三年、市佔從全球第二掉到第四。↩
34. 遠見雜誌：205 億黑洞 — 記載宏碁 2013 年全年虧損約兩百零五億台幣（每股虧七塊五毛六），為 1976 年創立以來三十八年最大虧損。↩
35. TechNews：宏碁第三季鉅額虧損 — 記載宏碁 2013 年第三季提列無形資產減損九十九點四三億（商標權與商譽，主要為 Gateway，次為 Packard Bell 等），單季淨虧一百三十一點二億。↩
36. ETtoday（轉載天下雜誌）：致命的一千天 — 記載施振榮回鍋時自嘲「我退休快 10 年啦，現在只專心做社會公益」；他於 2004 年底退休、2013 年 11 月 21 日重任董事長並任變革委員會召集人。↩
37. 台灣光華雜誌：傳賢不傳子 — 記載施振榮四十多歲即宣示「傳賢不傳子」、主張把交棒變成制度；2013 年回鍋救火後數月即再卸董座交黃少華過渡，由陳俊聖任執行長。↩
38. 天下雜誌：施振榮甘願等十年 陳俊聖粉墨登場 — 記載宏碁 2013 年 12 月 23 日董事會公布由台積電全球業務暨行銷資深副總陳俊聖接任執行長、2014 年 1 月 1 日上任，當年即轉虧為盈；施振榮以「跳火坑」電邀陳俊聖。↩
39. 經理人：Acer 不只是 PC — 記載陳俊聖 2014 年到任時，宏碁給市場的第一印象是「acer？全店最低價」，高知名度卻缺高價值，扭轉此形象是他最難的任務（此為經理人描述市場印象的轉述）。↩
40. 數位時代：宏碁 10 年猛虎計畫 12 家 IPO — 記載宏碁電競品牌 Predator 於 2015 年（現代電競品牌）誕生、2017 年起投入電競教育、2018 年發展電競大賽；陳俊聖第一階段策略即以電競拉高品牌價值、擺脫最低價印象。↩
41. 天下雜誌：陳俊聖的小虎隊策略 — 收錄陳俊聖逐字：「筆電毛利了不起十幾個百分比，相較之下軟體、資安業務多有高毛利。在硬體品牌公司內做軟體，很容易被視為 side business（附加業務），分不到資源。」↩
42. Acer 官方新聞稿：FY2023 財報 — 官方一手，記載 2023 年三家子公司掛牌、年底合計十二家上市子公司："Three subsidiaries went public during 2023 to reach a total of 12 public subsidiaries by year end."↩
43. 天下雜誌：陳俊聖的小虎隊策略 — 記載宏碁本體本益比約八倍，而子公司安碁資訊約二十三倍、宏碁資訊約二十六倍，說明分拆上市的本益比套利邏輯。↩
44. TechNews：宏碁子公司分拆掛牌，為何毛利率不振、成交量低迷？ — 記載這已是宏碁集團在台灣第十一家掛牌子公司、2020 年後不到五年就有九家上市；子公司中僅安碁資訊、宏碁智醫毛利突出，其餘與母公司相近；平均單日成交量九家不到一百張、六家不到二十張；並質疑「母公司分拆遊戲，對股東未必有利」。↩
45. 旺得富：宏碁簡化投資架構、合併雲端子公司 — 記載宏碁於 2025 年 8 月反向簡化投資架構、合併旗下雲端技術子公司以優化營運效率，為分拆狂潮後的收斂訊號。↩
46. TechNews：宏碁 2024 年營收增 10%、每股賺 1.84 元 — 記載宏碁 2024 全年合併營收兩千六百四十六點八二億（年增百分之九點七）、毛利率百分之十點六、稅後淨利五十五點三九億、每股盈餘一塊八毛四（2023 年為一塊六毛四）。↩
47. Acer 官方新聞稿：FY2023 財報 — 官方一手，記載 "Businesses other than computers and displays contributed 42.8% of the operating income in 2023."（貢獻百分之四十二點八的營運利益，非營收）；TechNews 另載 2024 年非電腦及顯示器業務貢獻百分之三十七點四營業淨利、百分之二十八點三營收，兩者為不同口徑。↩
48. TechNews：宏碁發表 AI 電動輔助自行車 ebii — 記載宏碁 2023 年 3 月 20 日發表 AI 電動輔助自行車 ebii（極速二十五公里、續航一百一十公里），為 e-mobility 微移動新事業，非電動汽車；另據 IDC/CNA，宏碁 Chromebook 2022 年以全球市佔百分之二十二躍居教育市場第一。↩
49. Gartner: Worldwide PC shipments Q1 2026 — 官方一手，記載 2026 年第一季全球 PC 排名華碩超車宏碁升第五、宏碁退第六；2024 年宏碁在第五、第六名之間浮沉（IDC 與 Canalys 口徑互有出入，與華碩貼身互換）。↩
50. Goodinfo 台灣股市資訊網：宏碁（2353）／華碩（2357）市值 — 記載截至 2026 年 6 月，華碩市值約五千二百二十一點六億（6/30）、宏碁市值約一千一百八十五點六億（6/17），約四點四倍（不同資料源市值時點略有出入，倍數約四至五倍）。↩
51. 今周刊：施崇棠驚爆華碩分家內幕 — 記載施崇棠 2015 年首度公開華碩 2008 年分家內幕，稱交給童子賢的和碩「不是破船」（營業額約四千七百億、稅前純益四五十億），華碩把約四千名研發工程師中的兩千兩百名分給和碩、淨值從一千四百億掉到五百八十億。↩
52. 自由財經：宏碁分家 20 年 小弟緯創出頭天 — 記載 2004 年底分家時緯創市值不到一百五十億（宏碁本體超過一千億、明基八百四十四億）；施振榮 2004 年語「明碁是穩當的，宏碁也穩當了，緯創雖然比較辛苦，但至少初步已經很辛苦地轉型過來」。↩
53. 今周刊（轉載謝金河）：緯創緯穎市值破兆 — 記載截至 2025 年 12 月，緯創與緯穎市值合計約一兆兩千五百四十三億台幣，緯穎單一公司已進全台市值前十一大。↩
54. 今周刊（轉載謝金河）：緯創緯穎市值破兆 — 收錄謝金河 2025 年 12 月具名貼文：宏碁前十一個月營收約兩千四百七十一億、佳世達約一千八百九十二億，而緯創光十一月單月營收就達兩千八百零六億；並評論「這恐怕是施振榮當年沒有想到的事」（此為謝金河評論，非施振榮自述）。↩
55. 自由財經：宏碁分家 20 年 小弟緯創出頭天 — 據自由財經 2023 年 8 月報導轉述，施振榮曾表示「宏碁的 DNA，在緯創是最深厚的」（無原始演講逐字與確切場合，故加保留語）。↩
56. 數位時代：微笑曲線理論 26 年了，施振榮為何說要改 — 記載施振榮 2017 至 2018 年間提出「新微笑曲線」，加入領域別等維度，承認 1992 年原版因簡化而不足以探討最新的產業附加價值結構。↩